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某国道改建项目总承包项目管理的特点分析及探究
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  • 论文编号:el201304082213345312
  • 日期:2013-04-08
  • 来源:上海论文网
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第 1 章 绪论


1.1 研究背景
北京市公路桥梁建设集团有限公司下属的管理工程公司承揽的 108 国道改建工程,是一项采用了 DB 总承包管理模式的项目。作为北京市公路桥梁建设集团有限公司在工程总承包项目管理上的探索,108 国道改建工程为这次研究提供了一手资料[1]。


1.1.1 工程总承包的发展历程
工程总承包是在美国上世纪 60 年代的比较单一、传统的设计-招投标-施工(DBB,Design-Bid-Build)方式上发展起来的。在国际上工程承包经历了一个曲折的发展过程。
1.早期的工程建设是业主自营,在 14 世纪前,由业主直接雇用工人进行工程建设;
2.14~15 世纪,营造师出现,作为业主的代理人管理工匠,并负责设计;
3.15~17 世纪,建筑师出现,承担设计任务,而营造师管理工匠,并组织施工;
4.17~18 世纪,工程承包企业出现。业主发包、签订工程承包合同。建筑师负责规划、设计、施工监督,并负责业主和承包商之间的纠纷调解;
5.19~20 世纪,出现总承包企业,逐渐形成一套比较完整的“总承包-分包”体系。20 世纪,在国际工程中承包方式出现多元化的发展;
6.专业化分工导致设计的专业化和施工的专业化,许多工程采用分阶段、分专业平行承发包方式;
7.在设计和施工中分离出项目管理(咨询或监理);
8.施工总承包、设计总承包、设计和建造(施工)总承包(D-B)的发展;
9.1980 年以来又逐渐发展“设计-采购-施工(EPC)”总承包模式[2]。
从上述工程总承包的发展历史来看,工程总承包是工程建设根据市场需要演变和发展起来的一种工程建设模式,已有近百年的历史,特别是在近几十年来受到普遍欢迎。
在我国,20 世纪 80 年代初,就有学者探讨过工程总承包。但在我国工程总承包一直没有得到很好发展,到目前为止仅占工程承包市场总额的 1%左右。我国改革开放已近 30 年,我国开始进行谈判加入 WTO 已近 20 年,但工程承包方式与国际上的差距依然很大[3]。


1.1.2 工程项目总承包模式及特点
工程总承包的概念可以从以下两方面理解:
首先,工程总承包是工程建设项目的一种组织管理方式,它改变了以往工程建设分阶段、分别管理的做法,变为各个阶段整体考虑、相互衔接的一体化管理;
其次,工程总承包是工程项目的一种发包方式,即由建设项目业主将工程项目的全部内容以及完成过程,以总承包的方式发包给工程项目的建设者和组织管理者[4]。按照国际上项目阶段划分方法,工程总承包的范围可以从项目决策开始直到交付业主运营,也可以从方案设计、初步设计、技术设计或施工图设计开始到交付使用。
(1)设计施工(DB)总承包模式DB 总承包模式是一种合同关系比较简单的承包方式,即业主确定了项目原则以后,只需选定唯一的实体来完成建设项目的设计和施工,如图 1-1 所示。承包商按照合同约定,承担工程项目设计施工,并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责,避免了设计和施工的矛盾,可减少项目的成本和工期。同时,在选定承包商时,把设计方案的优劣作为主要的评价因素,可保证业主得到高质量的工程项目[5]。


第 2 章 DB 总承包模式下承包商风险分析


2.1 DB 总承包模式类型
2.1.1 从承包商建设阶段进行分类
DB 总承包模式下的总承包类型可以从可行性研究阶段开始,也可以从初步设计阶段开始,还可以从技术设计及施工图设计开始,这样就可以将设计施工总承包划分为四种类型。
1.DB 总承包模式 1
DB 总承包模式 1 比较适合简单的、工程造价较低且容易确定出工程的投资、隐蔽工程很少、地质条件不复杂的项目[13]。
2.DB 总承包模式 2
这种项目总承包是业主的项目申请书经核准后,业主请社会中介机构的咨询工程师对项目进行可行性研究,完成可行性研究后业主即可组织人员编制招标文件进行招标[14]
3.DB 总承包模式 3
这种项目总承包是业主获得项目核准后,进行详细的可行性研究,再进一步的做完项目的初步设计,并由业主组织人员编制完标书进行招标。
4.DB 总承包模式 4
这种项目总承包类型一般针对技术非常复杂的工程,业主获得项目核准后,进行详细的可行性研究、初步设计,在完成技术设计的内容后,组织人员编制完招标文件后进行招标。


第 3 章 108 改建工程的项目管理................................................20
3.1 承揽项目过程管理................................................................20
3.1.1 投标决策过程................................................................20.
3.2 108 改建项目的组织管理体系 ....................................................................24
3.2.1 建立组织机构.................................................................24
3.2.2 施工前勘察设计管理...........................................................................24
3.3 施工安全管理..........................................................................30
3.3.1 明确安全人员职责...............................................................................30
3.3.2 安全保证措施............................................................31
3.4 施工质量控制.......................................................................32
3.4.1 落实质量管理职责...............................................................................32
3.4.2 质量检查保证................................................................35
3.5 施工进度控制.......................................................................39
3.5.1 具体组织措施............................................................39
3.5.2 劳力、材料、机械保障......................................................................39
3.6 成本管理............................................................................40
3.6.1 制定项目的目标成本...........................................................................40
3.6.2 目标成本的分解与确立.......................................................................41
3.7 合同管理..................................................................................42
3.7.1 总承包合同的构建..............................................................................42
3.7.2 总承包合同管理.................................................................44
第 4 章 108 国道改建工程的经验教训....................................................................45
4.1 DB 总承包商与各方的关系定位....................................................................45
4.2 业主与 DB 总承包商的风险分配 .................................................................45
4.3 DB 总承包的优化设计 .............................................................46
4.4 设计单位与施工单位的权责利划分.............................................................47
4.5 业主对 DB 总承包模式的认识有待进一步提高...........................................47
第 5 章 施工企业成为总承包企业的探讨...............................................................49
5.1 我国总承包模式存在问题的根源分析.........................................................49
5.2 施工企业向 DB 总承包企业发展途径..........................................................50
5.3 本案例对我国开展 DB 总承包制度的启示 .................................................51


结 论
 

通过对 DB 工程总承包模式的特点分析和 108 国道工程项目管理实践,并结合建筑业发展趋势,得到如下结论:
(1)以施工企业为主体的 DB 承包商联合体模式是值得推广的模式。
(2)得到了 DB 总承包模式的主要影响因素及其影响程度,其主要的影响因素是 DB 总承包商内部管理水平、设计施工技术水平和外部的政治经济环境。
(3)DB 承包商与业主、勘察、设计和分包商的关系发生变化,承包商应完善制度,加强管理。关于业主与 DB 承包商的风险分配,应制定相应的控制措施。关于优化设计,业主应重视前期初步设计并给与承包商充分的优化设计权限,承包商应尽可能早的介入到业主的前期可研或初步设计阶段。设计单位与施工单位组成联合体应签订相应协议,对设计优化及变更后所产生的利益进行合理分配。项目实施各方对 DB 总承包模式认识不足,还停留在以前管理模式上,应加强项目各方对 DB 总承包模式的学习。
(4)我国总承包模式存在问题的根源是项目实施阶段缺乏有效的内在约束机制,以及业主与承包商的权利配置不均衡,业主为了维护项目利益降低工程的不规范行为。施工企业成为总承包企业的发展途径是增加企业的咨询功能和设计功能,增强企业的融资能力。
因此,对开展总承包模式提出建议:
(1)建议业主对于设计方案可通过专家评审制度来实现,同时可以发挥专家的集体智慧。在初步设计中,对于隐蔽工程,由于勘察的粗略和地质的多变性,对于无法预测的应当按地质最不利情况考虑编写设计概算,为设计变更留下足够的空间。