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Y医院医疗设备采购项目流程优化思考[项目管理论文]
  • 论文价格:150
  • 用途: 硕士毕业论文 Master Thesis
  • 编辑:vicky
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  • 论文字数:38856
  • 论文编号:el2021090719152624923
  • 日期:2021-11-02
  • 来源:上海论文网

采购项目管理论文哪里有?笔者认为Y 医院在今后的医疗设备采购项目中,会进一步根据国家、省市级的相关法律法规,结合医院的管理要求,综合运用项目管理质量管理的各类方式方法,将采购项目的精细化管理持续改进,形成闭环管理,同时,举一反三,积极探索更多医院管理领域推广和实践流程优化的经验和方法,为医院综合竞争力的提升,提供持续的动力。同时也为其他医院的精细化管理提供参考实施方案,为医疗设备采购管理研究提供可参考的实证案例。

第一章 绪论

2.1.1 国外研究的现状在我国古代,以”项目“形势建设的大型工程早已存在,这些工程可以被成为项目管理早期的雏形,如秦始皇修建万里长城、李冰都江堰水利工程、世界上最大的宫殿建筑群北京故宫、世界最大摩崖石刻造像乐山大佛等等,这类大型工程以当代项目管理的视角来看,都属于复杂项目工程的典范。但项目管理真正走进人人们的视野,并被重视并运用并推广,是从第二次世界大战开始,由于战争需要各类新式武器、及其他重要军事设备,交付时间紧迫、参与人员众多、技术复杂,此时人们开始关注如何有效的对项目进行管理,完成既定的任务和目标。在这一阶段项目管理仅仅处于实践状态,并未提升到理论的高度。近代项目管理的萌芽是从 20 世纪 40 年代开始,项目管理被应用于国防和军工项目,如美国曼哈顿计划,在具体执行过程中,应用了系统工程的思路及方法,极大减少了工程的耗时。20 世纪 50-60 年代,项目管理逐渐成熟,在美国出现了关键路径(CPM)、计划评审技术(PERT)。美国北极星导弹研制项目,在关键路径基础上,使用”三值加权“法进行计划编排,再次取得突破,时间缩短近三分之一。到了 20 世纪 70年代,项目管理进入传播和现代化阶段,随着经济、社会的发展,各类项目复杂程度增加、规模增大、且项目实施的外部环境不确定性增加。项目管理应用领域,从传统的军事、航天逐步向各个领域渗透和发展,同时也成为组织、企业的日常管理工具,信息技术的发展也促使了项目管理知识体系的成型,即以欧洲为首的体系 IPMA、以美国为首的体系 PMI。随后项目管理进入全球化阶段,应用领域几乎涵盖了各行各业,已不仅适用于建筑、航天等传统领域,而在新兴行业:通讯、软件开发、金融,甚至各国政府部门和国家机关都得到了充分的应用,呈现出全球化、多元化、专业化的特点[4]。

采购项目管理论文
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第三章 Y 医院医疗设备采购管理及流程现状

3.1 Y 医院概况
一、历史沿革
Y 医院有 117 年的建院史,历史悠久,底蕴丰厚。1903 年,法国天主教传教士沙德勇在 YB 市开办”公信医院“;1949 年,更名为”YB 市公信医院“;1952 年,更名为”川南 YB 专区人民医院“;1965 年,妇产科成功切除一 40 斤重的卵巢束瘤;1978 年,更名为”YB 地区第一人民医院“;1985 年,骨科成功开展首例断指再植手术;1994 年,心血管科开展心内膜起搏器安置术;1996 年,创建国家二级甲等医院成功;1997 年,更名为”YB 市第一人民医院“;2001 年,创建国家三级乙等医院成功;2003 年,医院成功地开展了全国中西部地市级医院第一例肝移植手术;2006 年 12 月,YB 市首家高标准现代化综合性医疗机构 YB 市一人民医院B 区建成运营;2010 年 2 月,成功创建国家三级甲等综合医院;2010 年 9 月,中国最小的连体婴儿分离手术在医院成功开展;2010 年 9 月,数字化建设正式启动;2013 年 7 月,医院飞利浦双射频双梯度 3.0T 磁共振投入使用,同年 7 月,医院西门子炫速双源 CT 投入使;2015 年 4 月,通过国家三甲医院复审;2015 年 5 月,我院与 YB 学院合作办医,签定”共建学院医院“框架协议;2015 年 12 月,医院E 区正式成立并运营;2018 年 7 月,医院与德国鲍姆格特专家团队在医院建设中德心血管病诊室;2018 年 9 月,医院与赵继宗院士签订协议,YB 市建设赵继宗院士工作站,成为全市医疗行业第一个院士工作站;受新冠疫情影响,2020 年率先在 YB 市开通互联网医院,成为 YB 市第一家注册挂牌的互联网医院,2020 年作为省 DGRS 付费试点医院,开始探索 DRGS 付费时代新模式,提高医疗质量,2020年 6 月,医院成功创建了 Y 市首家互联网医院。
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第五章 Y 医院医疗设备采购流程优化及实践应用

5.1 Y 医院医疗设备采购流程优化
5.1.1 Y 医院医疗设备采购流程优化分析
在业务流程重组理论中,根本性、彻底性、戏剧性、和业务流程是四大核心内容,其中彻底性是所反应的是对流程的再设计,通过重组流程对事物进行追根溯源,不是对已存在的问题和缺陷进行表面的修补和调整,而是彻底的从结构及过程进行创新性的改革。
但在业务流程重组的发展过程中,人们发现,如果盲目的对企业或组织进行彻底性的流程重组,会带来极大风险,部分企业或组织在进行业务流程重组后的短时间内,的确收到了一定的成效,但随着时间的推移,也暴露出了诸多弊端,甚至有相当大比例的企业重组后反而走向了失败。因此在实践过程中,不能单纯、粗暴、简单的将所有流程进行彻底性的重组,需要对流程进行改造或优化进行评估,采取适当程度的重组或优化,结合企业或组织的实际情况进行量体裁衣,才能取得良好的效果。基于此点考量,结合上文分析的基础上,对 Y 医院医疗设备采购流程优化程度进行分析,如表 5-1 所示。

表 5-1 医院医疗设备采购流程变革程度分析表
表 5-1 医院医疗设备采购流程变革程度分析表

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5.2 Y 医院基于医疗设备采购信息系统的流程实现
业务重组理论(BPR)从管理模式和机制方面着手,对企业及组织的业务进行再设计和优化,要从技术手段上保障流程的实施和效果的落地,则需要借助 IT 信息系统企业资源计划(Enterprise Resource Planning)即 ERP 系统实现。也就是说流程重组的 BPR 离不开 ERP 的应用,而 EPR 支撑着 BPR。
由于医疗行业的特殊性,EPR 在医疗行业引入后,演变成更符合由于各项业务发展需要的医院资源规划统(Hospital Resource Planning),即 HRP 系统。医疗设备采购优化后的流程,需要借助于信息化系统来实现,才能确保整个流程体系发挥作用,提高采购效率,节约采购时间,因此在此基础上 Y 医院上线了 HRP 系统。
结合流程优化的各项举措,结合医疗行业 HRP 应用情况,同时融入医疗行业信息化建设的各类规范及要求,通过构建集中统一的医用设备管理平台,实现全院设备申购、论证、采购、合同、验收、库存、使用,以及效益分析、财务结算、基础数据等的设备全生命周期追溯管理。Y 医院上线的 HRP 系统总体设计如下(图5-5):
HRP 系统的设计旨在实现全院各科室医疗设备的统一化、集中化、精细化管理。
1、数据服务:实现设备管理系统多维数据统计分析管理,除自主运行数据外,可对接采集其它相关系统的基础数据、收支数据、运行数据等。
2、应用服务:实现 PC 端、移动端协同式服务,PC 端功能涵盖设备管理的全生命周期业务流程,移动端主要实现日常使用管理,如采购计划、采购论证、采购申请、维修、质控、巡检、计量、保养、盘点等。
3、监管服务:实现全院设备状态管理的可视化监管、全流程追溯,通过可视化大屏的设计,实时、直观地展示全院设备的运行状态数据。
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第六章 结论

随着我国医疗体制改革的不断深入,以及密集出台的各类医疗行业政策,在提升群众就医满意度和减轻群众就医困难的同时,对医院发展经营无疑是提出了更高的要求。特备是推行药品零加成、耗材零加成政策以后,医院的运营水平和管理能力提升是叩待解决的问题之一。
伴随着科技的发展以及现代医学的进步,医疗设备在医院诊疗活动中的作用和地位不断加大,医院整体医疗水平主要体现在医疗设备的配备上,各类医疗技术和治疗方案的实现,也越来越依赖于医疗设备。因此各医院要发展,引进和补充各类医疗设备,占据了各个医院采购项目的中的重要部门。但同时,医院特别是大型综合医院,运营成本高,管理难度大,要生存及发展除了加强学科发展和人才建设的同时强化内部管理,提升管理质量降低运营成本是重要的途径之一。
在进入研究之前,首先对采购项目管理的相关理论知识进行了综述,并从相关理论中提炼出了对医疗设备采购实际指导作用,同时符合 Y 医院采购现状和实情的相关理论依据。为 Y 医院医疗设备采购项目的流程优化提供支撑。
医疗设备因采购金额大、周期长、流程繁复,是各个医院管理的难点,同样 Y医院也面临着同样的问题。在激烈的竞争环境中,和严格的政策条件下,医院要可持续发展,必须要进行精细化的管理和有效的运营管理。本文重点针对医疗设备采购项目过程中的两大突出问题:采购时间长、采购成本高,运用项目管理相关知识、业务重组理论(BPR),结合相关管理工具(甘特图、流程图、统计表、鱼骨图等)对 Y 医院的现状进行分析,找出导致采购时间长和采购成本高的深层次原因。并针对两个改进指标:降低采购时间消耗、提高采购资金节约率,进行对策的拟定及流程的优化,在优化之前针对 Y 医院进行了优化原则的确认,根据优化原则针对采购过程中的采购项目论证审批阶段、采购执行阶段、交付阶段三个阶段的流程进行符合 Y 医院实际情况的流程优化调整,同时将优化后的流程融入 Y 医院 HRP 系统,经过检验,流程优化方案是有效和符合 Y 医院实际情况的,采购流程时间消耗得以减少,采购资金节约率得以提高,同时医院的采购工作效率显提升,满意度提高,精细化管理能力提高,使得 Y 医院在激烈的竞争环境占据优势地位。
参考文献(略)