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IT项目管理中业务和技术的闭环管理研究——以京东海外虚拟银行项目为例[项目管理论文]
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  • 用途: 硕士毕业论文 Master Thesis
  • 编辑:vicky
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  • 论文字数:36956
  • 论文编号:el2021111310545324627
  • 日期:2021-11-13
  • 来源:上海论文网

it项目管理论文哪里有?本文主要对软件开发项目过程中遇到的业务、技术需求没有达成一致而引发的种种问题进行分析,在广泛收集和分析国内外软件项目管理现状、方法与应用等研究成果的基础上,结合本企业项目管理改革方向和个人多年从事项目管理的经验基础,对海外项目中项目管理及其应用进行深入的研究。

1   绪论

1.3   国内外研究现状
在项目开发过程中,无论国内还是国外都对 IT 项目管理进行了广泛而深入的研究和运用。项目管理是指运用项目管理的理念、技术和方法,结合 IT 产业的具体特点,对其进行项目成本、人力资源、质量、风险等方面管理。针对目前软件开发项目普遍存在计划与实际不符、需求理解偏差、管理平台落后、需求范围扩大等问题,各国内外公司都在探索如何消除这些影响,提高软件项目成功率的方案。
早在 1986 年,美国 PRTM 公司就创作了 PACE(Product  And  Cycle-time Excellence,产品及周期优化)方法论,基于这个方法论,衍生了很多的产品周期管理及流程管理的其他方法论。20 世纪 90 年代,IBM 公司在遭受了巨大的经营亏损后,为摆脱经营困境,IBM 实施了以系统性研发管理为核心的企业再造方案,成功由之前年亏损 80 亿美元扭转实现盈利。现代项目管理作为一门管理科学,已经形成了较为成熟的体系,并且现在有专业的研究组织、成熟的知识体系和完备的方法论。国际性的现代项目管理体系中,主要有欧洲的国际项目管理协会(IPMA,International  Project  Management  Association)和美国的项目管理协会(PMI,Project Management Institute)[3]。作为美国最权威的项目管理机构,PMI在 1987 年 8 月正式出版了”The  Project  Management  Body  Of  Knowledge“(PMBOK),成为项目管理界独一无二的项目管理知识体系。1996 年,PMI 更新了该体系,更名为”A Guide to The Project Management Body of knowledge“(项目管理知识体系指南)作为项目管理标准。目前最新版是 2017《项目管理知识体系指南(PMBOK®指南)(第 6 版)》,其作为当今项目管理知识领域事实上的世界标准,以精辟的语言更新了项目管理 5 大过程组的定义并介绍了项目管理 10 大知识领域与 47 个过程,已经成为项目管理从业人员最重要的工具书。目前 PMI1996 版的” PMBOKGUIDE “ 被 国 际 标 准 化 组 织 ( The  International  Organization  for Standardization-ISO)收入 ISO10006,属于 ISO9000 族标准中的一员。美国的PRIMAVERA 公司的 PRIMAVERA PROJECT PLAN 即 3P 或 P3 软件,作为项目管理的专业软件,在很多项目中得到了采用[4]。

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3   京东海外 IT 项目管理问题分析及决策

3.1   京东海外事业部基本情况介绍
京东海外事业部率属于京东集团旗下京东数科(原京东金融)子公司,于 2013年 10 月开始独立运营。京东海外以大数据、人工智能、物联网、区块链等时代前沿技术为基础,建立起核心的数字化风险管理能力、用户运营能力、产业理解能力和 B2B2C 模式的企业服务能力。通过数字化手段连接金融与实体产业,助力金融与实体产业实现互联网化、数字化和智能化,进而降低成本、提高效率、提升用户体验和模式升级,创造公平与普惠的社会价值。海外事业部立足于国内京东现有技术响应国家”一带一路“的政策,以”两个支点一张网“的国际化布局,划分市场优先级,拓展海外市场。
经过多年发展,京东数科集团建立了自己的特色团队架构,包括泰国项目部、香港项目部、X 项目部以及海外支付、海外研发、海外信贷等部门,在金融、AI、区块链等领域发展迅猛。同时积极开拓海外市场,覆盖了几个营销和服务网络。
海外部项目整体采用扁平式架构,该组织架构将职能划分和项目划分相结合形成一个扁平的组织结构,项目组可以与业务联系,同时又能参加项目组工作,这种扁平的组织结构加强了部门间的横向联系并且提高了工作效率。 海外项目部组织架构的特点:
(1)项目团队不会锁死在一个项目上,这样就避免了有的项目非常忙,有的项目非常闲;在现在快速迭代和多项目并行的大背景下,公司内部的资源均是动态流转的。
(2)根据项目的轻重缓急,可以动态调整,保持了组织上的灵活性;每个项目所处的项目阶段可能不同。
(3)不同项目能做到经验分享,比如同样是前端的研发,可以在原有项目的基础上复用部分代码,保证了开发效率。好的公司往往会把之前完成的项目进行经验总结和复盘,这对于公司的成长和个人的成长都是有好处的。
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4   技术闭环管理在香港 VB 项目管理中的运用分析

4.1   VB 项目解决方案框架
根据问题列表和清单梳理目前的解决方案,主要集中在调整 PMO 架构,构建需求管理池概念,规范版本迭代范围周期,解决需求变更问题,同步信息,问题追踪等方面。总体框架为业务和技术闭环管理。
业务技术闭环包括将市场需求闭环(市场方向需同步技术侧负责人、架构、项目经理,如果项目延后需及时反馈 PMO 以便做相应调整),业务需求也需要内部闭环(需求确认需要同步 PMO、技术负责人,同时产品侧需要完成 PRD 更新并进行上下游同步),研发内部闭环(包括需求收集、开发、反馈、内部测试验证,并且和产品、测试同步),测试闭环(内部 bug 流转、测试案例同步等),项目管理流程闭环(项目整体进度、质量、时间计划等需要同步相关干系人),质量把控闭环(bug 复盘、审计、监管报送)以及风控政策闭环(提前介入,保持沟通)。同时按照项目管理规范 PMBOK 知识体系结合企业项目管理实践经验,明确通用指标和关键指标,将项目指标实施结果能够定量、可测,实现软件项目的细化管理[45]。
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4.2   项目组织结构及职责分工
VB 新版本 V1.2 迭代采用了本文所述的方案,在项目伊始,整体组织架构基本已经重新确认,PMO 成立引入了 IT 技术专家、高级业务咨询顾问,并组织业务、产品进行了需求的评审,在内部完成 BRD 评审后给到产品进行 PRD 细化,本项工作是在项目启动后前两周完成的,目的是严格控制需求范围。研发内部小组组长组成各需求小组,研发、测试、产品均在同步范围内,PMO 居间协调,从项目整体的把控和资源协调角度以及流程制定上起到关键的作用。
PMO 构成:行内业务、市场人员、项目经理、高级业务咨询顾问以及 IT 技术专家。其中业务、市场人员和项目经理沿用原有人员不变,高级业务咨询顾问和IT 技术专家分别从专业的银行业咨询管理公司和港中银内部高级技术专家聘请。
高级业务咨询顾问聘请了专业的咨询公司,团队来自银行业及著名 IT 公司的多名资深业务、技术专家和管理人员构成,该团队一直深耕于中国银行 IT 及业务咨询服务领域,对中国金融市场和业务有深刻的理解,对银行的发展历史和生态较为熟悉并具有丰富的实践经验。在本项目中,他们对项目的总体目标、项目范围、实施策略确定,项目管理组织架构和里程碑计划制定包括各阶段人力、设备等资源需求都进行了专业的分析和估算,通过参与业务规划、方案讨论,整合了目前现有的资源,并对业务进行了规划、组织和流程设计、新业务开办辅导都提供了详细的分析和建议。
IT 技术专家为港中银技术高级架构师,拥有 20 多年 IT 从业经验,熟悉复杂银行业务系统和 IT 解决方案,专注银行 IT 规划、IT 架构与集成设计、大型项目的全过程管理。

表 4-2 开发版本迭代计划
表 4-2 开发版本迭代计划

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5   结论与展望

5.2   未来展望
项目管理无止境,虽然本文说的闭环管理理论在 VB 项目新版本迭代中取得了不错的效果,提升了业务、技术侧对项目整体的理解,让相关方从之前的各自为政提升到以项目整体交付为终极目的的方向上来,但是可以看到,项目实施存在着很强的项目特色,各种不可知因素和复杂的项目背景以及最终的一点——人的因素,在各个项目中都不相同,所以这些因素决定了项目管理中技术和业务的壁垒打通需要进一步的总结、提升,本文在后续的研究,打算集中在下面几点:
(1)项目自动化管理,涉及所有项目的共同部分,如进度管理、质量管理和重要历程碑管理纳入自动化管理的节点中,这样项目经理可以抽出更多的精力投放在那些需要人来进行管理的部分,如沟通管理、干系人管理等;
(2)研究闭环管理与金融行业发展的结合点,做到两者互相促进、共同发展,为金融行业的发展壮大提供管理保障;
(3)为金融行业的企业提供一套完善的管理解决方案,打通各部门间的壁垒,实现多种闭环管理策略的协同工作机制,为金融行业的项目实施起到重要的促进作用。
参考文献(略)