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保险企业业务支撑系统改造项目需求管理探讨[项目管理论文]
  • 论文价格:150
  • 用途:硕士毕业论文 Master Thesis
  • 编辑:vicky
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  • 论文字数:44565
  • 论文编号:el2021082410331023336
  • 日期:2021-09-30
  • 来源:上海论文网
项目管理论文哪里有?本文主要针对保险企业需求管理现状,通过梳理和总结现有的需求管理理论、方法和步骤,根据保险企业业务支撑系统改造的特点,有效整合现有的需求管理规范,对现有的需求管理方法进行升级和完善。本论文的研究重点为对支撑系统改造项目中的需求的获取和分析、需求的撰写、需求的跟踪管理和变更控制管理的研究。

第一章 绪论

1.2 国内外研究现状
20 世纪 80 年代中期,需求管理作为软件生命周期的第一阶段和软件工程的重要组成部分,尚未得到充分重视,对此进行的研究还不够。20 世纪 90 年代以来,随着业界对需求管理的重要性的认识逐步提高和研究的逐步深入,IEEE 提出了需求工程的概念,把需求管理作为一个独立的领域进行研究,逐渐形成了需求工程理论。1997 年 IEEE 软件工程对软件需求进行了明确的定义,并且定期举行需求工程国际研讨会(ISRE)[2]。
美国项目管理协会的项目管理体系中需求管理作为项目管理的一部分,放在了项目管理中“收集需求”过程组中。在项目管理标准不断演进的过程中,美国项目管理协会认识到了需求管理在项目和项目集中的重要意义,并把需求管理从项目管理中分离出来,形成了独立的《商业分析实践指南》[3]。
需求管理中有一些普遍存在的问题一直困扰着需求管理人员,比如需求的多变性、需求的模糊性、用户和开发人员沟通困难等。在需求工程和美国项目管理协会的理论中,人们提出具体的方式方法,希望能够避免和解决这些问题,但是并未取得很好的效果。近年来,敏捷开发模式的实施思想逐渐流行,也对需求管理的理论产生了影响。该模式可以较好地解决上述需求管理问题,而且其更为重视结果的交付而非执行过程的“正确性”,使得需求管理的目标从关注系统本身的功能导向,发展为关注目标的价值导向[4]。
需求工程和美国项目管理协会的需求管理理论详细描述了需求管理的各个环节的工作内容,提出了诸多方法论和模型。这些方法论和模型在实际使用过程中是否适用于具体项目,依赖于需求管理人员对需求管理理论的理解和对具体项目的理解,进行有针对性的取舍,实施效果如何,具有很强的不确定性。对需求管理中普遍存在的问题,也没有一个很好的解决方案。敏捷开发模式实施理论,可以很好的解决传统需求管理理论中面临的问题。但是因为敏捷开发模式具有快速适应变化的用户需求,快速迭代,快速推出新功能到市场,快速占有市场的特点,相对而言,更加适用于互联网行业,而对系统的稳定性和质量要求较高的传统金融行业对此模式心存疑虑。另一方面,当前主流的需求管理理论方法很少有基于特定行业的研究,对保险行业的需求管理理论更是寥寥无几,对保险行业业务支撑系统这样一个特殊的重要的系统实施项目的需求管理理论研究更是不够,亟待进行深入的专门研究。
 
 
目录
保险企业业务支撑系统改造项目需求管理目录
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第三章 保险企业业务支撑系统改造项目需求管理现状

3.1 保险行业现状
当前中国保险企业市场占有份额极不均匀。以财产保险企业为例,据 2018 年银保监会保费收入统计数据显示,在全国 85 家财产保险公司中,保费收入排名前 2 位的公司市场份额之和为 54.06%;排名前 10 的公司市场份额之和约为 85.20%;排名12 名往后,市场份额均不足 1%(详见表 3-1)。
由统计数据可见,中小保险企业市场份额非常小,生存压力较大。为迎合市场需求的变化,中小保险企业需积极寻求包括业务转型、数字化转型在内的种种战略转型,以扩大客户规模,提高保费收入。
而大型保险企业虽然保费规模大,但船大难掉头,内部人员成本高,客户服务满意度低,战略转型难度更大。如何对快速变化的客户需求及时反应,在保持行业竞争优势的基础上进行战略转型是大型保险企业面临的难题。
此外,以众安财产保险公司为代表的互联网保险企业保费规模不断提高,成为互联网时代的一股新锐势力,正在逐步改变保险行业的格局。
表 3-1  2018 年财产险公司保费收入排名
表 3-1  2018 年财产险公司保费收入排名
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第五章 改进方法在 C 项目中的应用

5.1 项目介绍
在市场竞争加剧的环境下,A 企业内部积极推进数字化转型,其 B 部门为适应市场环境,进行整体的战略转型调整,包括目标运营模型的制定、业务流程转型、系统现代化转型等。本项目,即 A 企业业务支撑系统改造项目(以下简称“C 项目”)就是实现系统现代化转型的目标。此类项目的特点为投资大、工期长、系统多、协作难、供应商多,管理较为复杂,是该部门 2 年内的最重要的项目,得到全体部门人员的支持。项目规模为 业务部门 10 人、IT 部门 10 人、产品供应商 4 人、集成供应商 30 人,共 54 人。
C 项目涉及的范围为 1 个业务支撑系统的替换(理赔业务支撑系统)。项目周期为 18 个月,采用 JIRA 和 Confluence 构成的需求管理平台为项目管理工具,采用SVN 作为源代码管理工具,采用适用于保险企业的创新项目交付方式来交付此项目
C 项目的目标是取得两项重大改变,一项是业务流程的重大转变,一项是部门分工的重大转变。改造前的旧系统和通过本项目实现的新系统具体区别如表 5-1 所示。
1. 业务流程的重大转变:借助国际先进的业务流程,梳理并优化企业现在的业务流程,从而提高工作效率,缩短理赔案件结案周期。企业现行的工作流为时间顺序工作流,当客户进行车险报案后触发理赔流程。企业每个案件的所有责任赔付都按顺序串行进行:报案→立案→查勘→定损→核损→理算→核赔→支付→结案,不分案件大小,流程都相同。但是国际上先进的流程基于理赔案件成熟度模型展开。用户立案后,每个责任的查勘、定损、核损、理算、核赔、支付是可以并行的,而且所有信息在支付前都是可以进行更新的,并不受理赔的操作环节所影响。新流程对案件进行了分类:简易、标准、复杂案件,对不同类型的案件的操作流程进行了个性化处理。
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第六章 总结与展望

6.2 后续工作展望
1.  在工作实践中持续使用论文所总结的经验和提出的方法,并不断完善,同时推广到保险企业除业务支撑系统改造之外的其他 IT 项目中去。
2.  积极应对互联网+、大数据、人工智能、物联网等信息技术发展对需求管理所提出的挑战,深入研究需求管理的进一步发展方向。
3.  积极学习需求管理方面的新的知识和技术,进一步完善需求管理理论体系,同时力图为企业保存丰富的组织过程资产。 4.  加强在整个项目生命周期中对需求管理的研究,尤其是在项目后期对需求进行反馈和调整的方法和流程的研究。 5.  加强项目管理过程中与客户沟通的研究。如何充分了解客户、引导客户和满足客户,是需求管理的精要,需要进一步深入研究,丰富需求管理的组织过程资产。
参考文献(略)