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S公司云平台项目全球人力资源整合管理案例探讨[人力资源管理论文]
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  • 编辑:vicky
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  • 论文字数:33566
  • 论文编号:el2021090618023324860
  • 日期:2021-11-02
  • 来源:上海论文网

人力资源管理专科毕业论文哪里有?本文通过实地访谈,切实了解项目中存在的问题。通过对不同干系人进行走访,了解到项目的背景和组织架构等基本情况,了解计划、进度、成本控制、项目中出现的问题。对干系人访谈的记录进行总结,归纳出项目中比较突出的问题体现在人力资源计划漏项问题,全球人力资源难找的问题,职能部门间的推诿问题,项目经理指挥不灵的问题以及项目团队内部的冲突问题。

1    绪论

1.1   研究背景和研究现状
随着世界经济相互依赖程度的提高和现代信息通讯技术的迅猛发展,全球化已势不可挡。2019年夏季达沃斯年会的主题为”领导力4.0:全球化新时代的成功之道“,  会议重点讨论了全球化对各个行业的影响。多个大国近年来出台新的产业政策,如德国的”工业4.0“、中国的”中国制造2025“、日本的”机器人新战略“、美国的”制造业回流“,各国的这些新的产业政策都希望扩大自身优势在高新技术领域提高产品在市场的竞争力,这些产业政策也促进了全球化的发展[1]。
顺应全球化趋势,企业进行全球化战略是企业发展的时代要求和必经之路。跨国公司是全球化发展的推动力。为了适应经济全球化的发展,跨国公司对其发展战略也做出了相应调整,其中最重要的是企业资源的全球整合。跨国公司进行全球资源整合可以发挥各个国家和地区的优势,使价值链上的各个环节得到最优配置,实现综合一体化管理,以获取更加长期、稳定的全球竞争优势,实现最大化的收益[2]。然而,在资源优化配置的同时,跨国公司的全球资源整合也出现了一些问题,比如文化差异、协同合作时差问题、人员调动问题等方面。不同国家的不同管理方式、合作理念的矛盾冲突爆发,常常造成高管骨干外流、基层跳槽、股价暴跌等接踵而来的问题[3]。因此,探究跨国公司全球资源整合过程中需要面临的问题及其原因分析,以及如何解决这些问题是必要的。目前,国内外学者对全球化背景下企业资源整合的研究主要集中在以下几个方面: (1)跨国公司在全球资源整合过程中遇到的问题。张瑾指出在全球化背景下跨国公司已经改变了对全球市场的看法以及在战略和结构上的做法,同时也面临着在战略和组织结构方面存在的”全球整合“和”本地回应“之间的矛盾[4]。李思文以华为和中兴两家公司为例分析了中国企业在全球化过程中的挑战和机遇,面临的挑战包括跨文化障碍、缺乏全球化高端人才、缺乏全球化经营管理经验、缺乏创新意识以及经营模式过于落后,带来的机遇主要包括全球化、网络化、区域化的机遇以及知识经济机遇和中国市场的机遇[5]。剑桥大学的丹尼尔.阿杰贝克.彼得森基于两家大型全球化公司(一家为大型中国国有企业,另一家为世界领先的西方石油公司)在”联合管理协议“框架下的管理实践的真实案例,比较了两家公司员工关于”好的领导力“的概念理解,由此分析了大型公司在中西方跨文化协作过程中的挑战[6]。

人力资源管理专科毕业论文
人力资源管理专科毕业论文

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3   案例分析

3.1   项目人力资源管理的理论基础
美国项目管理协会的《项目管理知识体系》(PMBOK)中对项目的定义是:项目是为创造某一独特的产品、服务或完成某一特定的任务所做的一次性努力[11]。一般来讲,项目具有唯一性、周期性、目标性、系统性和不确定性等特征[12],但独特性(或一次性)和复杂性是项目最根本的特征之一,即项目要完成的工作是以前没有做过经验的,或虽然做过但因条件或环境的变化导致用不同方法来做。由于项目一次性和独特性使其具有高度的不确定性,没有经验可以直接借鉴,无法依据足够的信息提前对项目做出准确的计划。项目的复杂性要求投入大量的人、材、物等资源,需要多部门、跨学科合作才能完成,因此需要一个统一的组织和管理方法来加以集成[13]。
IT 企业属于知识和技术密集型的企业,基石是现代高科技知识,而这些知识存在于lT 企业的员工,人力资源管理是众多 IT 企业项目管理、项目实施中最为重要和核心的一项职能。人力资源管理,是预测组织人力资源需求并做出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程。
项目管理中一定存在风险管理,风险管理主要是基于风险可能带来的损失而言的[14],是理论与实践相结合较强的学科之一。系统原则是项目管理理念和方法的基础,基于系统的原则,项目管理知识体系、管理理念和管理方法不仅兼顾目标导向和过程控制,同时兼顾企业战略管理和执行管理。”系统思考、周密计划、目标导向、过程控制、团队运作“已经成为项目管理的基本原则[15]。

图 3.1   职能型组织结构图

图 3.1   职能型组织结构图

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4   全球资源整合背景下项目实施的优化方案

4.1   制定科学的人力资源计划
制定科学的人力资源计划是项目成功的首要因素。合理、科学的计划将为项目节约时间、节约成本、为项目的有效实施提供前提条件。跨国公司在制定项目计划的过程中一方面要基于全球资源整合背景,充分发挥全球整合带来的优势,另一方面要根据区域本土的法律法规和实际情况制定具体的因地适宜的计划方案,确立项目需要哪些部门以及哪些成员需要加入项目,不仅需要做出总体规划,而且需要具体的实施计划。
从全球整合策略出发,公司总部需要明确项目的目标和交付标准,制定项目计划时间表和项目的实施周期,以此进行人力资源需求分析;对项目的进度安排做出具体部署,明确需要项目的人员统筹、任命项目负责人;预测项目人力资源管理可能存在的问题和风险,制定可靠的人力资源监管策略。
在制定计划的过程中,最重要的部分是人力资源在全球整合背景下的人员统筹和安排。很多跨国公司的区域项目其实最终都变成了全球项目,全球资源的整合背景下首先要明确全球资源的分布、质量,需要配备一个项目经理可以查询的全球资源视角,这是制定计划的前提。可以使用公司的人力资源系统对公司的资源做一个透明化管理,系统中对员工的工种,职位等级,专业熟练程度要有清晰而及时的记录。包括员工受到过的培训,参与过的项目,以及评价情况。其次,对企业的环境要素要有清晰的展示,如企业组织架构,部门之间的交叉关系等等。展示经济环境对项目的影响,如不同国家员工队伍的数量、质量和结构,进入项目之后对项目成本与进度的影响区别。展示文化法律等社会因素,社会文化反映社会民众的基本信念、价值观,对人力资源的沟通管理有间接的影响,制度、政策、规定会影响到人力资源管理工作的全过程,从而影响到项目的人员规划。以上信息系统信息可以确保项目人力资源供给和人力资源结构透明,项目计划时,可以一览公司资源,及时发现组织内缺少的资源及时在外部获取。同时对于企业内部已经明确的资源可以一键锁定,确保资源的获取不受物理地域和地区部门间关系的影响,确保人力资源计划全面及时准确。另外系统中及时展示人力资源成本信息,也可以确保项目经理在成本控制方面统筹考虑所需资源与成本之间的平衡。
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4.2   配备完善的人力资源结构
4.2.1   确立项目的组织结构
在项目实施中,组织过程最重要的部分之一是确立项目的组织结构,包括设立参与部门并配置合理的项目组成员。在项目计划阶段通过系统透明化,商业案例解析等一系列流程之后,对项目的角色、任务和责任做出很明确的定义。项目的组织结构图和人员配备管理计划应该按照计划标准细化至资源所属的部门,所需要的技能方向和等级,甚至可以考虑不同国家的成本尝试确定国家。这个阶段需要落实具体工作的具体负责人,并为具体的项目组成员授权。
在全球资源整合后,项目团队组建常常存在人力资源信息不对称,人力资源配备不全面而导致组队不全,遍布全球的资源在项目需要的时候不能迅速确定资源是否可用,或者可用的时间范围等问题。这些问题就需要在项目的组织结构中标清楚角色,通过计划中确定的相关部门来落实责任人,达到责权清晰,迅速反应的目标。另外团队的项目经理权限有限导致组建的项目团队其实没有真正的责任人。以项目经理在本案例中的角色为例,本项目是公司云平台落地中国。项目之所以立项是因为依据区域相关法律,只有在国内成立合资公司落地本项目才可以实现 S 公司云平台业务在中国开展。项目的交付地在中国,中国区的项目经理财权、用人权都很弱,因而不能承担相应的责任。
从全球整合策略来看,本案例中的项目虽然属于区域项目,但涉及的知识、服务团队遍及全球,查询组织资源和公司人力资源管理系统(Field glass 和 Success factor)之后发现所需资源来源于各条业务线,各线要到全球总部才能汇总。因此需要充分发挥资源整合之后的人员配置优势,首先,确认各个职位的角色,再添入名字的流程,借助公司的系统工具可以保证项目所需资源全部被考虑其中,并且对填入的名字有合适的质量把关。在项目组建之初与各个部门的总负责人进行事前的分派,谈判沟通,确认人员并组建模拟虚拟团队,确保了在项目开展之前得到各部门的支持与认可。各部门也会因为任务和职责被确认,为项目的成功实施,解决了各部门在不同阶段被拉进来而在配合上出现掣肘的状况。因为项目上的人力资源被提前确认,为后续项目的按时开展奠定基础。有各部门的配合,即使在个别资源出现临时状况的时候,项目经理也可以得到及时更换的资源。其次,从项目的特征可以判定项目经理的级别需要在组织内部有一定的高度才可以实现。因此在选定项目经理的时候就需要在全球较高的节点来选取。
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结论
随着经济全球化和世界经济一体化的发展,企业组织结构的全球资源整合是必要的,特别是在行业竞争加剧和组织效率低下的情况下,资源的全球整合显得尤为重要。但是在全球资源整合的背景下,区域项目的实施往往很大程度上需要全球资源的支持,全球资源能否适应本土项目的特殊环境和实际需求,如何平衡全球资源整合策略和本土响应策略决定了区域项目实施的成功与否。
本文以 S 公司在全球资源整合背景下,云平台项目在我国的实施为案例,结合项目管理的基本知识,发现了项目计划方面的部门部署、费用成本计划不准确,项目组织方面在全球资源整合背景下的资源调配、人力资源配置问题,区域项目经理的授权不足、工作积极性不高,项目协调沟通方面由于时差、文化差异等原因引起的沟通不畅,部门间协作效率低下问题,以及项目控制方面人力资源监管不足的问题。
基于项目管理、项目人力资源管理和全球整合与本土响应的理论基础,本文对案例项目实施过程中出现问题做了具体分析,从组织角度、人的角度、计划现状、配置方法现状、本地化对应现状、监管现状进行了一系列分析,发现根本的原因是在全球资源整合背景下,既没有充分发挥全球整合带来的优势,也没有考虑区域特征而采取相应的本土响应策略,由此导致了全球整合与本土响应的不平衡。基于原因分析,本文提出全球资源整合后项目实施的优化方案。具体从制定科学的人力资源计划、配备完善的人力资源结构、加强人力资源的组织、协调管理和建立完善的人力资源控制体系方面提出具体的措施,最后提出适合 S 公司区域项目实施的人力资源全球资源整合和本土响应策略关系模型。
平衡全球整合策略和本土响应策略对跨国公司区域项目实施的人力资源管理提供了一定的理论基础和实践指导。围绕全球整合和本土响应策略,本文从项目的计划、组织、协调和控制四项基本职能分析了 S 公司云平台项目在中国的实施过程中人力资源管理出现的问题、原因分析并提出解决方案。本文的研究结果不但为 S 公司跨国项目实施过程中的人力资源管理提供一定的理论基础和实践参考,并且将为未来跨国公司区域项目实施的人力资源管理提供一定的借鉴。
参考文献(略)