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B供电公司变电生产班组绩效工分制改进研究
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  • 用途:硕士毕业论文 Master Thesis
  • 编辑:若诗
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  • 论文编号:el2021010921522321342
  • 日期:2021-01-14
  • 来源:上海论文网
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本文是人力资源管理论文,笔者根据多年工作经验深知各项内务工作、科技创新、QC活动发布等工作需要付出的脑力和体力不逊于大多数外勤出差工作,并且班组是企业身体的细胞,处理好多项繁重的内务工作是支持班组健全发展和企业多项工作顺利开展的基石。科技创新和QC创新活动是国家电网公司深入贯彻创新驱动发展战略的重要举措,也是以科技创新推动能源电力跨越发展的重要举措。显然对于上述工作类型配备较轻的权重已不能满足公司“两个创建”、“五位一体落地融合”的战略目标实现,也不匹配“五型班组”创建的发展需求和现代电力企业一线员工综合业务能力提高的要求。绩效考核体系在工作工分分值设置上没有做到因人而异、促进员工和企业共同发展。笔者请教部门生产专家结合多年工作经验认为相同一项工作对于不同性别、不同年龄、不同学历、不同职称等级、不同技能等级的员工应该给予基值相同、因人而异的工分值,以展现对老员工、女性员工的精神关怀和对年轻员工创新创效、努力工作的激励,并因此形成激励机制鼓励全体员工提高学历、职称等级和技能等级,最终形成良性循环而促进人才当量密度的提高。

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1绪论

 

在近年电力系统员工绩效管理的研究中,多数是基于电力企业特点,针对多部门协作的效率提升、多项指标和多流程的优化进行探讨和尝试,对于班组员工工分制的研究则浅尝辄止。在研究者们建立了许多提升企业绩效的方案的同时,忽略了与员工核心利益挂钩的工分以及工分制度,没有发现目前应用的工分制度有很大的优化空间。笔者选取电力企业中最常见的变电生产班组,分析工分制应用现状,找到暴露的问题,并通过层次分析法和熵值法对涉及的工作类别及对应的工分分值进行合理化赋值,并对工分制度进行改进,利用主观赋值和客观赋值结合的方法,优化企业员工工分制度,为电力企业员工绩效管理提升长远的研究开辟了新的思路,带来了新的做法。本论文从实践的角度出发研究了影响员工劳动付出的年龄、性别、学历、职称等级和技能等级等相关因素,在工作项目分值设置上运用熵值法将工分制度改进评议团讨论通过的五大因素计算出权重系数,对于更高的学历、更高级别的职称等级和技能等级在同一件工作项目上将设置更高的工作积分分值。从而激励员工提高自身学历程度、认证高级别专业职称等级和提升业务能力,最终使得公司人才当量密度提升。

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2相关理论概述

 

2.1KPI关键绩效指标
此次研究在分析出了现行工分制应用中暴露出的问题现状并分析了原因后,认为原始工分分值设置不能很好地引导该班组全体员工“学技术、克难题”,也无法落实公司创新精神,更不能正向引导员工提升个人素质以实现公司人才当量密度的提升,决定采用层次分析法建立员工综合业务能力评价体系,并算出指标权重进而得到新的工分“底分”。在评议团讨论研究中,确定了将该班组员工年龄、性别、学历、职称和技能等级作为影响工分分值的信息变量,笔者在收集了该班组员工人员结构分部信息后,参阅部分学者使用熵值法确定信息熵的案例文献,对上述客观因素的离散程度计算信息熵值,从而确定了它们的权重,为最终方案的制定完成了重要一步。对于在技能类岗位上的一线员工,坚持实行以“工作工分制”为主的量化考核基值,通过结合不同类型作业模式,由班组自行采用以件计分、定额计分等方法,从而准确衡量劳动价值,推行“以分计酬、以件计酬、以绩计酬、效益提成”等多种薪酬激励办法,由评议团在月度奖励中上报,使得量化考核激励更具直接性。
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2.2层次分析法概述
班组作为公司绩效管理提升的细胞单元,更是公司各项政策最终实施的落脚点,班组全员应该吃透、领会、执行公司关于员工绩效管理的政策文件。在评议团的监督下,班组全员经利用周五安全活动的时间学习文件,并由公司人力资源部绩效管理专员出题进行培训考试,对于分数低于80分的员工进行批评教育,并列入月度考核,对于成绩优异者进行表扬公示。在加强公司绩效管理推进政策文件的学习的同时,笔者利用一周时间对班组各位员工展示了工分录入后台程序的使用规则,对于有班组绩效管理员权限的曹某进行重点培训,培训涉及班组员工工分录入的审核、删除修改、采纳等平台审核修改功能。为保证员工工分录入的真实、客观、有效,由评议团设立工分录入反馈信箱,员工在月末如发现管理员上报的员工工分不符合自身完成的实际工作,可以先与班组绩效管理员进行沟通,在沟通无效的情况下,由评议团参考工区计划工作并详细调查实际,最终修正班组员工在公司内网系统的工作积分。

 

3B供电公司变电生产班组绩效工分制现状及问题............................................................16
3.1B供电公司变电生产班组介绍及人员结构分析....................................................16
3.2B供电公司生产班组工分制应用现状....................................................................20
3.3B供电公司生产班组绩效工分制实施存在问题的原因分析................................28
4B供电公司生产班组绩效工分制改进对策........................................................................30
4.1班组KPI关键绩效指标的取得................................................................................30
4.2员工综合业务能力评价体系的构成........................................................................34
4.3员工综合业务能力评价体系各项工作项目工分值的确定....................................35
4.4绩效工分系统整体方案设计....................................................................................41
5工分制改进对策实施保障...................................................................................................49
5.1工分制改进对策配套设施........................................................................................49
5.2推进全员绩效管理工作的规章制度........................................................................52
5.3B供电公司绩效管理知识培训计划........................................................................53

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6B供电公司绩效工分制改进对策实施效果检查

 

6.1改进后班组员工完成任务情况
为了能够直观地了解到该班组员工对改进后工分制运用过程中的感受,方便对比分析改进前后班组员工满意度,并收集改进后全班组员工的意见和建议,笔者决定对该班组员工进行第二次全员问卷调查。本次问卷调查(见附录B)的时间是2019年11月,是笔者为对比全班员工对改进前后工分制运行的满意度情况,旨在通过员工对改进后工分制满意度进行评价,为发现还存在的潜在问题,持续不断改进工分制,使之更科学、更客观、更人性化。调查的对象是该班组的全体15位员工。问卷内容与前一次调查一致。以下是由本次问卷调查汇总得到的“2019年员工工分制满意度调查统计汇总表”(表6.1):本调查问卷题目设计由4部分组成:一是改进后员工对现行绩效管理和工分制知悉度的调查设计,共有4个题目;二是改进后员工对现行工分分值设置和积分情况满意度调查设计,共有2个题目;三是改进后员工业务承载能力调查设计,共有3个题目;四是开放性问题调查设计,共有2个问答题目。

 

6.2改进后班组全员满意度调查情况
本次对2019年员工工分制满意度情况的量表信度测试结果如下(表6.2):根据上述调查问卷统计表内容可以发现,在工分制进行改进后,班组全员对公司绩效管理理念和方法、改进后工分制的应用方法、工分积分情况反馈应用比改进前有了更加清晰的认识。该班组员工对技术难度高且体力强度大的“主变保护、线路保护、测控验收”和“直流系统验收”等工作,QC活动、科技创新等创新工作有了更高的热情,班组员工更加愿意主动提升自身学历、职称和技能等级,达到了为公司提高人才当量密度的目的。经过综合分析判断,该班组员工对改进后的工分制应用满意度有了明显的提高,也证实了本研究对提高班组绩效管理水平达到了预期的设想,起到了一定的推进作用。
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7研究总结与展望
绩效管理在一个企业中有着重要的地位,是有效的管理手段。近年,公司持续不断地加强全员绩效的管理工作,统一制度体系,规范各类人员的考核方式,建立考核结果分级和考核结果应用模式,积极落实考核责任,有效地调动员工积极性,使得公司业绩持续提升。但是,各单位全员绩效管理工作开展不平衡,仍存在考核针对性不强、沟通辅导不到位、制度执行不严格、绩效经理人责任缺位、全员绩效文化氛围不够浓厚等现象。绩效考核体系在工作工分设置上不能做到灵活变通,对于班组专业的划分改变没有做到严格匹配,工作工分的分值权重设置偏重于外勤生产,把略轻的权重配备给内务工作、科技创新、QC活动发布等等。并通过手算演示和matlab程序计算相结合的方式计算出方案层对目标层的综合权重分布并依次通过一致性检验,最终根据实际工作情况需要,经过整数化得到了49项本班组员工49项工作项目工分基值。
参考文献(略)