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人力资本驱动型创业公司的股权设计研究——以G公司为例
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  • 论文编号:el2021040620405422031
  • 日期:2021-04-10
  • 来源:上海论文网
本文是企业管理论文,本文研究中涉及到一个重要的前提,就是人力资本驱动型创业公司,基于这个前期,我们对G公司的“股权设计机制”展开研究并获得到了结论。人力资本是存在于人体之中的具有经济价值的知识、技能和体力等质量因素之和。在新时代的经济增长中,人力资本的作用大于其他的“物质资本”。人力资本是一种“活资本”,它的可被开发的潜力巨大,有着难以想象的创造性。同时,我们对于“创业公司”的理解,不能只是局限地将其理解为公司设立时间的长短,而更是一种创业归零和重新出发的态度。一个成熟企业新开一条产品线,一家集团公司内部孵化一个项目,一个大厂高管出来自立门户。这些都应被定义为“创业公司”。为什么股权对创业公司尤为重要?一是因为创业公司资源不足,不能对其心仪的人选直接发高薪。二是因为创业是一条美丽而艰辛的漫漫长路,我们需要用股权锁定的方式集结一批有识之士共同前行,共创成果,共享收益。回到G公司案例中,我们会发现G公司是一个典型的“皮包公司”,“物质资本”的只有数千元的一台财务开票用的电脑,当前年营收却已近亿,人效超过300万/年。这足以说明“人力资本”在其中发挥的重大价值。

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第1章绪论

 

本文聚焦于人力资本型初创企业,从人的价值尺度出发,研究初创企业的股权分配机制,进而探求股权机制和企业长效激励之间的影响关系。在传统的企业经营中,股权设计缺少企业全生命周期的视觉,而只是工商注册登记时对数字和比例的粗暴分配。本文研究的股权设计机制,将氛围四个阶段,重点研究股权分配的影响因素。在具体研究分析中,将引入在股权设计上具有创新的G企业案例,希望通过对案例的研究,更清晰地展现股权分配各个阶段的关键。通过分析归纳股权分配的影响因素,整理提炼出适用于人力资本型初创企业的股权分配模型。因此,对各个阶段的股权分配影响因素的研究,是本文解题的重点。本文选取人力驱动型初创企业作为研究对象,以人力资本作为基础探究股权设计问题。在现代经济发展过程中,初创企业作为特殊的群体,相较于成熟企业有着以下的特点:第一,受制于资金、技术等多种因素,初创企业往往体量规模较小,市场占有率低,在企业发展的初期,固定成本又较高。因此在这个时期,企业容易出现财务困难的问题,由此也容易冲击创业团队的内部稳定,导致经营危机。第二,初创企业一般团队小,组织结构较为简单,没有严格的职责划分。因此,既是管理者又是执行者的情况常常出现。

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第2章文献综述

 

2.1理论基础
通过查阅国内外文献了解到,股权结构及股权设计的相关研究不多,国内外学者的研究重点大多集中在股权结构对公司治理和绩效的影响、股权集中度以及企业控制权等问题上,这些问题也成为争论的焦点,许多专家学者的意见不一甚至相左,以下是对这些主要研究成果和现状进行展示。首先,合伙人股权必须体现其独特价值,可以成为合伙人的人,都具有不可替代的能力。对于价值的衡量,有赖于明确分工。每个合伙人各司其职,各尽其能。而前期寻找这些拥有独特能力的合伙人,与公司定位和商业模式相关,需要从公司战略层面思考,公司的发展方向决定了匹配怎样的能力需求。因此,创始人需要对公司发展有深度的认知,明确公司定位,清楚公司未来五年的成长状态;明确商业模式,是技术、产品还是运营主导,从而匹配具备这些能力需求的合伙人。其次,能力互补才有更高的价值产出效率。讲求单兵作战能力的同时,还需要考虑团队的协同能力。高效率的组织内,每个人各尽其能,更是相辅相成的。由于职责、角色划分不清晰,常常导致组织效率低下;同时,职责划分不清晰也为这些初创企业埋下利益分配不合理的隐患。在现实案例中,我们常常看到因为各种利益分配不合理,导致团队不欢而散甚至组织土崩瓦解的情况。

 

2.2股权集中度与企业管理的研究
一般来说,创始人是带领企业向前“进攻”的,因此需要对战略方向有明确的认识,同时作为团队的最高领导,也需要拥有抗击风险的顽强意志。而合伙人,尤其是企业的“二把手”,则需要有更为精细的管理和执行能力,跟随创始人的号角来攻克目标。最后关于股权设计原则,分为对合伙人的股权分配和股权激励。合伙人是中坚力量,创始人在股份设计中,要充分考虑到他们和自身的合伙理念的匹配程度。对于股权激励,要考虑股权分配的形式和份数,还有动态调整的机制。以上这些文献成果,为本文的具体论述打下了理论基础。下章将引入G公司的案例,对G公司的背景、业务、团队以及股权设计的发展历程做详细的介绍。因为股权设计是一项全局性的工程,公司各项基础配套都将一定程度影响股权设计的细节,因此这里对G公司情况的阐述,有助于展开正式的论述分析。由于初期人才匮乏,许多创业者为了吸引优秀的人才进入公司,激励员工创造价值,常常以股权作为条件,随意分配股权,致使创始人控制权丧失,也造成利益分配不合理。相较于成熟企业,初创企业的管理者因为经验少、认知不足,带来团队管理、利益分配的各种问题。在创业初期,创业者对合伙人选择不当、对合伙人不甚了解,影响团队长久运作

 

第3章公司背景与案例资料............................................................................24
3.1案例选择................................................................................................24
3.2公司简介................................................................................................25
3.3问题分析................................................................................................29
3.4公司股权设计的三个阶段和一个工具................................................30
第4章基于G公司股权机制的研究分析.......................................................36
4.1股权机制的前提....................................................................................36
4.2股权分配与约束机制............................................................................37
4.3初创公司的调整机制............................................................................46
4.4员工股权激励机制................................................................................48
第5章研究讨论和结论....................................................................................59

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第4章基于G公司股权机制的研究分析

 

4.1股权机制的前提
在研究G公司股权机制的过程中,我们发现:公司设立股权机制,并不是换一种方法“画大饼”,是企业和员工对事业信心的双向确认。一个企业设立股权机制并能有效运行,需要具备三个基本前提:首先是事业前景。一个不能让员工看到未来前景的公司,给员工配股甚至送股,员工不一定会接受。只有当一个公司的战略清晰,产品得到验证,业务增长势头好,才能被员工珍惜,才能被员工主动争取,才能赢得员工的期待。其次是价值公允。公司设立股权机制,需要对整个公司盘子进行估值,就是公司的价值是多少。这个估值的数字需要找一个相对公允的价格,比如已经按一定估值接受过第三方投资,有银行评估或授信等。如果没有第三方估值,还可以参照行业惯例,采用利润估值法(PE)或收入估值法(PS)来进行估值(参见表4-2)。值得注意的是,员工并不像专业机构一样资金雄厚,面向内部员工的股权对价,往往要在估值上进行打折,比如按公司估值的30%,或者买一股送一股的方式。这样,员工跳一跳,是够得着的。最后是创始人信誉。和创始人个人或决策层的可信度有关。一方面,公司在设立股权机制的过程中,要出具正式的法律文书。另一方面,创始人和管理层还需要在日常的为人处事中能信守承诺,让员工觉得放心和安心。
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4.2股权分配与约束机制
公司找到合伙人以后,希望合伙人能全职投入,也希望合伙人能产出绩效,因此会设计业绩考核。成熟公司对业绩考核指标拆分有严格的标准,但对创业成长期的企业来讲,没有业绩考核指标是常见的现象。因为公司和环境变化太快,三个月前认为重点项目,三个月后就变为次要项目,因此对于创业公司来说,业绩考核指标的核定相对困难。但合伙人既然拥有公司股份,从人性出发,是希望公司做大做强。从找人的角度来讲,合伙人需要找自驱动型的人。公司无需每天检查合伙人的工作清单和完成情况。真正的合伙人不需要定过多的业绩考核指标,他应该能超预期把企业做好,自驱动型的人是好的合伙人。从数据得出,实施股权分配以后,G公司全员干劲十足,切换了赛道,深耕学员需求,构建产品矩阵,招聘优秀人才,用股权引进、激发和锁定人才,业务取得了快速的发展。优秀人才进入了G公司,分配好了股份,以合伙人身份发挥着自己的光和热,打磨好的产品,并精心运营。学友对产品满意度高,口碑推荐率高达90%,教学点覆盖北京、上海、广州、深圳等六大城市。相比传统培训公司,G公司的产品有着极高的性价比和独特的竞争力,有15000多家创业企业成为了G公司的学员,并不断推荐他们身边的创业者加入。截至2019年底,G公司已在创业及企业教育培训领域成为关注度极高的新兴品牌。
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第5章研究讨论和结论
不同于传统友商,G公司创造性地选择了“轻资产运营”的方式,而这一点,早在2016年G公司的天使轮融资时,也得到了投资机构的认同。在本文访谈时,G公司正在洽谈下一轮的融资,在潜在投资人最关心的三点之中(团队、产品力和IT系统),团队依旧是第一位的。本文对G公司股权机制的研究成果,为中国股权理论提供了一个初见成效的案例标本。同时,本文在对股权机制的研究中,还有以下几点新启发:第一,提出了“有效股权激励的三个前提”,分别是确认前景、价值公允、老板可信。纵观企业实践,多数股权机制的推行失败,都是不满足这些前提条件。第二,本文尝试提出了合伙人股权分配定量模型。在创始团队内部,评估合伙人长期价值,主要基于四个因素:个人贡献、承担创业风险、人才稀缺度及薪酬补偿。进而推导出,合伙人长期价值=∑(个人贡献+创业风险补偿+人才稀缺度溢价+薪酬补偿)。第三,本文还提出了合伙人股权动态调整机制,便于弥补前期方案设计中的缺陷,启动纠偏模式。股权调整要遵循三个基本原则:承认历史事实,贡献再评估,公平协商而非“打土豪分田地”。调整方案不限于股权本身,还可以同时采用:“现金+部分股权”,“现金全部收购合伙人股权”,“设立激励股权池”,以及“向有超额贡献的合伙人增发股份”等多种多样的调整方式。
参考文献(略)