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基于价值链视角的纺织企业战略升级研究——以申洲国际为例[会计论文]
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  • 论文编号:el2021090511274524714
  • 日期:2021-11-01
  • 来源:上海论文网

会计学术论文哪里有?本文基于价值链视角,通过对我国纺织企业中的纺织服装制造业申洲国际的分析,研究我国传统行业战略升级的问题,对企业战略升级过程中遇到的相关困难提出相应的对策,并发现其中优势以提供借鉴。

1 导论

2.1 价值链的文献综述
2.1.1 价值链的理论研究
价值链的理论研究随着世界经济格局的变化等一直在持续的发展。Porter(1985)[1]最早提出企业价值链理论,认为其具体包含五项基本活动,以及四项辅助活动,它们彼此之间相互联系,实现企业价值创造。
Jeffrey  F.Rayport&John  J.Sviokla(1995)[2]提出虚拟价值链的概念。认为其是实体价值链在市场空间中信息增值过程的反映。Porter(1998)[3]此后又提出供应商价值链、渠道价值链和价值链系统来分析企业、产业竞争力。
Kaplinsky  Raphael(2000)[4]在价值链模型中增加了公司间联系的因素,提出产业间价值链和产业内价值链。Gereffi(2005)[5]提出了以全球价值链治理模式为核心的全球价值链理论。Hansen(2007)[6]将创新过程与价值链融合构建了”创新价值链模型“。
Miller,H.G.,Mork,P(2013)[7]提出了数据价值链的概念,并将其划分成数据的发现、集成和探索三大过程。后李晓华,王怡帆(2020)[8]以信息技术的进步和产业化为前提再次更新了数据价值链的概念,认为其是沿着企业生产链条数据流动与价值创造相伴而动的过程。

会计学术论文
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3 价值链视角下企业战略升级相关理论

3.1 价值链理论
如前面文献综述中所提到的,价值链理论最初由迈克尔•波特于 1985 年在其《竞争优势》一书中提出。即企业有一系列互不相同但又彼此联系的经营活动,它们之间的动态过程构成了价值链。如图 3.1 所示,这些活动可以大体上分为基本活动和辅助活动,二者中前者主要包括生产作业、市场和销售、内外部后勤以及服务;而后者则主要有企业基础设施、材料等的采购、技术的开发以及人力资源管理。它们大体是在企业生产、经营、管理、财务、资源等方面进行整合,以此为企业的一些生产活动提供重要支持。例如生产规划、生产管理、生产组织、生产调控这些工作。
在该理论下企业各业务流程形成相互联系的链条,以加强其生产操作各环节间的关联。价值链理论于企业内的应用可较有效率的控制其生产经营成本并以此产生更多的利润,企业在节省了不必要的消耗的同时其正常生产也未受到影响[60]。
每个企业都有自身的价值链,是集合了基本和辅助活动种种的一个价值创造机体。该理论下,企业发展不只是一个增加价值的过程,更是一个重新创造价值的过程。但基本始终是围绕实现企业内部的价值创造,即为企业价值链。
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5 申洲国际价值链视角下战略升级的结果分析

5.1 申洲国际抵御风险能力变强
对申洲国际抵御风险的能力的分析主要从其经营结构的变化以及企业的短期偿债能力两个方面进行。首先是针对公司此前经营结构单一的问题,本节将分别对申洲国际的销售收入结构进行解析,并与同时期同行业的营业收入对比,以更全面的分析其升级效果。其次,将企业的短期偿债能力与同行业的晶苑国际、如意集团作相应对比。
5.1.1 企业经营结构更为稳定
如图 5.1 所示,2020 年上半年,申洲国际销售额在国外占比合计约 71.97%,国内销售额约为 28.03%。经战略升级后,企业的主要客户、市场变得多元化。 申洲国际创立初期绝大部分收入来自日本的客户,比如优衣库、伊藤洋华堂等,此后 2006 年左右,公司逐渐转向开拓其他国家的客户合作。2006 至 2019 年,日本市场这一块在公司收入结构中的占比从最开始的 75.5%降低至现在的 15.6%,全球几大市场占比变得比之前更为均衡,公司有效的抵御了此前存在的单一市场风险问题。
同时,通过对主要合作客户的多元化,使企业在主营业务的品类上从以优衣库的休闲服饰为主转向了欧美客户的以运动服饰为主,内衣品类也有所增加。具体来看,公司运动服饰收入占比从 2006 年的 15.6%上升至 2019 年的 72%。公司在保证与老客户良好合作的基础上,不断拓展客户数量,逐渐降低对此前单一客户的依赖性,公司营业收入结构也渐而由此趋向平衡。

图 5.1 申洲国际 2020 年 6 月 30 日按地区分类销售额比率
图 5.1 申洲国际 2020 年 6 月 30 日按地区分类销售额比率 

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5.2 企业与客户的合作进一步深化
申洲国际、晶苑国际及如意集团均为纺织服装类的代工企业,本小节通过对企业近几年的存货周转率及应收账款周转率这些营运能力的指标以及企业存货数据进行分析,以反映其经过对价值链上各项活动的战略升级达到企业整体附加值变高后,与相应的客户合作的情况。如下表 5.4 所示,为企业 2015 到 2019 年的存货周转率以及应收账款周转率的相关财务数据。
为了便于分析,此处将企业的存货周转率以及应收账款周转率二者结合起来看。一般来说,存货周转率越高,则说明企业有较强的能力将存货资产变现,同时,相应的被存货占用的相关的资金周转速度也会越快。
对于应收账款来说,其周转率越高,表示其收回越快。否则说明企业的营运资金可能过多的停留在其上,进而对企业正常的资金周转还有偿债能力产生相应影响。通过对企业存货周转率和应收账款周转率二者的分析,可在一定程度上反映企业价值链的购、产、销的平衡情况。
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6 结论与建议

6.1 研究结论
本文通过对价值链视角下申洲国际的研发环节、生产制造环节及营销服务环节的全产业链中的关键环节进行了具体战略升级动因、路径以及结果的探讨。
升级动因主要包含企业自身因素和外界因素,首先,企业自身高度重视战略升级,同时企业资金充裕这一条件足以支撑企业进行升级;对于外部因素来说,分为客户及市场的高要求、政府的政策扶持以及对该行业的政策要求。这些内外部因素都使企业从内到外有了对战略升级的动力需求。
具体的升级路径是结合微笑曲线和价值链从企业的全产业链来分析的,主要是分为向更高阶 OEM 中部升级以及向较高附加值的 ODM 和 OBM 环节的升级这三点。其中,做强做大企业 OEM 主要通过加强企业基础设施建设,以此节能减排并提升产能产效、同时提升自身经营形象,与客户更好地合作,得到更多的订单业绩的手段达到;在此过程中积累了一定的资金资源以后,企业开始培养相关人才,提高员工素质,加强企业创新,实现价值链开发环节的战略升级,由 OEM 升级进入 ODM 阶段;最后在此过程中打造自有品牌,向附加值更高的 OBM 阶段进行探索。
经过以上路径的战略升级后对其升级的相关结果进行了分析。发现首先是企业升级以后,经营结构更为平衡稳定,短期偿债能力较强,从而使企业抵御市场风险的能力变强;其次就是企业与几个大客户的合作得到进一步深化,彼此联系更加紧密,信赖度更高;再次是通过对企业销售毛利率、净利率等财务指标的分析发现企业的盈利能力变强并得到政府进一步的合作支持;最后是作为传统代工制造业,突破了行业融资困难的瓶颈,长期偿债能力以及企业的市值等方面均发展良好。总的来说,申洲国际各方面的财务指标均表现较佳,整体上在行业内领先,升级效果显著。
参考文献(略)