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中国银行HD分行网点转型升级研究

发布时间:2020-03-18 10:38 论文编辑:若诗 价格:150 所属栏目:金融论文 关键词: 中国银行HD分行网点转型升级研究

本文运用企业再造理论、新网点主义理论和银行再造理论,结合HD分行网点实际情况,通过系统抽象归纳和现实考证,提出“一转三化五严管”的网点转型升级方案,即发展理念由“增规模”转为“增

本文以中国银行HD分行网点为研究对象,针对中国银行HD分行网点的经营现状、转型升级的必要性进行研究,分析了其存在的问题,并给出了解决方案。通过对内外部环境的分析、对比同业的做法,制定了相应的转型升级建议。经过分析,笔者认为中国银行HD分行应从“一转三化五严管”进行转型升级,具体如下:“一转”即转变发展理念。由“增规模”转为“增效益”,彻底改变过去“拼命拉存款”、“拼命放贷款”、“拼命剥离不良”的“三拼命”发展模式,以效能提升为目标,促进银行“低资本占用、高资本回报”的良性发展。“三化”即智能化、差异化、多元化。其中智能化是指网点借助中国银行雄厚的科技功底,依靠智能手段改善客户线下体验、提升线上服务能力、推动产品创新、提升银行网点风控管理能力、推动网点服务创新;差异化是指将现有网点进行整合并重新布局,依据所处区域分别设立全功能网点、轻型网点和特色网点。充分发挥大型核心网点的基地航空母舰作用,推进其与轻型网点、特色网点人员双向配置、分层服务营销、联动外拓营销和统一考核评价,从而形成一个进取型的经营群落;多元化是指通过聚合支付、生态圈建设推动网点业务多元化,保障中国银行基础客户群体的不断增长,从而带动存款、基金、保险、理财等多项指标的提升,长久提升效能。

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第1章绪论

 

整体而言,国内外学者针对银行网点转型升级的研究基本上都侧重于智能化、轻型化等“硬件”设施的改进,对于思维方式的转变及内部管理的改善提及的较少。国内外学者提出的网点转型目标概括起来就是要实现网点由交易核算型向营销服务型转变,转变的手段主要是通过业务流程重组、提升网点硬件设施、细分网点功能布局等方式,结合内部人力资源优化、绩效考核改革等内部管理措施,打造智能化、轻型化网点,从而实现网点的提质增效。笔者在国内外学者的研究基础上加以总结、优化,提出了“一转三化五严管”的转型升级方案,即转变发展理念,推动智能化、差异化、多元化转型升级,严格“考核机制、风险管控、内控管理及案件防范、人力资源、服务形象”五方面工作管理。其中,“三化”是转型升级路径,“五严管”是对策保障,该方案从理念、路径、对策保障各方面提出了实施意见,希望能对我国商业银行网点转型升级提供可行的借鉴方案。
银行网点

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第2章理论综述

 

2.1企业再造理论
依据企业再造理论表述的内容,企业再造是以工作业务流程为核心,以顾客至上、效率效益为指导,围绕顾客需求尤其是中长期需求的目标,借助一系列先进手段例如计算机技术、生产制造技术等手段,最大限度地减少冗杂环节,建立科学有效的业务流程和组织结构,保证企业通过企业再造提升自身效率,改善产品质量和规模,在日益激烈的市场竞争中立于不败之地,获得更多的发展机遇。企业再造理论是对企业原有的流程及信念提出的一次重要挑战,它不是一次简单的改良运动,不是对旧有组织仅进行简单修补,而是要突破原有流程,进行突变式改革,力求对原有组织当中的价值观念、运营机制、操作流程进行彻底的更新,从而显著改进经营业绩。为此,理论创始人哈默和钱皮制定了四项目标,即周转期缩短70%,成本降低40%,顾客满意度和企业收益提高40%,市场份额增长25%。
转型升级

 

2.2新网点主义理论
笔者通过对国内学者关于银行网点转型的研究及部分银行网点的转型尝试案例进行分析,认为银行网点转型升级是指通过优化网点配置、升级网点设备、突出网点优势、提升服务效率,实现“三个转变”,即实现网点从“交易型”向“服务型”的转变,从“坐商”向“行商”的转变,从“增规模”向“增效益”的转变。“交易型”向“服务型”转变是指银行网点改变过去以现金存取、账户结算为主的经营内容,向为客户提供文明优质服务、提升客户体验、提升客户利润贡献度的经营内容转变。“坐商”向“行商”转变是指银行网点要转变过去等客上门、以到店客户的多少决定网点效益的经营方式,向主动营销客户、深挖客户资源、提升网点竞争力的经营方式转变。“增规模”向“增效益”转变是指银行网点要摒弃过去只注重客户数量、注重存款时点余额的经营理念,向追求高质量发展、降低经营成本、切实提质增效的经营理念转变。

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第3章中国银行HD分行网点经营现状及问题.....15
3.1中国银行HD分行简介.....15
3.2中国银行HD分行网点经营现状.....16
3.2.1整体发展势头向好.....16
3.2.2网点转型升级的尝试.....17
3.2.3网点及其转型升级存在的问题.....19
3.3小结.....22
第4章中国银行HD分行网点转型升级的必要性和可行性.....23
4.1内部低效网点较多,必须寻求转型升级.....23
4.2外部挑战日益增强,转型升级势在必行.....24
4.3网点转型升级可行性分析.....30
第5章中国银行HD分行网点转型升级的目标、原则及实现.....34
5.1网点转型升级的目标及原则.....34
5.2网点发展理念由“增规模”转为“增效益”.....35
5.3推动“智能化”、“差异化”、“多元化”发展路径.........36

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第5章中国银行HD分行网点转型升级的目标、原则及实现

 

5.1网点转型升级的目标及原则
银行的经营业绩主要取决于各网点的经营状况。中国银行HD分行目前处于和同业激烈的竞争当中,自身在同业中的排名比较落后,发展模式相对比较粗放,低效能、弱盈利网点较多;加上内外部监管检查日趋严厉,发展的压力陡升,网点转型升级显得尤为迫切。上文提到中国银行HD分行网点存在转型升级意识不强、网点规划不明确、盈利能力有待进一步提升、内部建设有待进一步加强等问题。目前中国银行HD分行正在逐步探索网点转型升级的方式方法,笔者结合理论与HD分行的工作实际情况,归纳总结了“一转三化五严管”的转型升级方案,即转变发展理念,大力推动“智能化”、“差异化”、“多元化”发展模式,严格“考核机制、风险管控、内控管理及案件防范、人力资源、服务形象”五方面工作管理。

 

5.2网点发展理念由“增规模”转为“增效益”
目前,我国的商业银行对分支机构员工的业绩考核一般都包括存款增长率、贷款增长率、不良资产核销等。在这种考核机制下,银行员工出现了“拼命拉存款”、“拼命放贷款”、“拼命剥离不良贷款”等“三拼命”现象。拼命拉存款导致一些银行员工出现了花钱“买存款”的现象,一是增加了银行经营成本,二是扰乱了正常市场秩序;拼命放贷款导致大量不良贷款出现,银行员工加班加点处理不良贷款,一旦不良贷款不能及时剥离,会严重影响银行及银行员工的收入。加上银行在激励机制和用人机制上将存贷规模作为最重要的奖惩基础,无论个人其他方面表现如何,只要存贷款规模上去了,就可以一白遮百丑,从而对整个银行的发展造成一种恶性循环,极不利于未来持久稳定发展。

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参考文献
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