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精选工程管理论文:中电投河北公司对标管理研究

时间:2017-09-27 16:54来源:www.e-lunwen.com 作者:lgg 点击:
本文是工业工程论文,本文总结电力行业对标管理的基础上,建立适合自身的对标管理指标体系,为其他电力企业提高绩效管理提供理论参考。
第 1 章   绪   论 
 
1.1   研究背景与意义 
对标管理的思想最早起源于古代中国,孙武的“知己知彼,百战不殆”以及李世民的“以铜为镜,可以正衣冠;以古为镜,可以见兴替;以人为镜,可以知得失”名言都体现出了对标的思想,同时也表明了在人类发展的进程中,有意无意地通过与他人比照,以达到趋利避害、提升自身的目的。 现代管理科学领域的“对标”起源于上个世纪 70 年代末 80 年代初,是由美国的施乐公司在面临市场份额急速下滑的情况下,为扭转颓势,向日本公司学习的过程中提出的,后经美国质量监督和检测中心推广,在管理领域引起巨大轰动,跟战略联盟、企业再造并称 20 世纪 90 年代的三大管理方法。经过几十年的发展,中国的电力行业已经取得了一系列举世瞩目的成就,中国已经从一个电力大国转变为一个电力强国,社会不断的发展,技术不断的革新,导致电力市场竞争环境日趋激烈,使得电力企业意识到加强自身管理的重要性,于是他们开始将眼光投向国内外的先进企业,逐步采用国外先进的管理方法  [1-2]。面对这种情况,国有大型公司更是当仁不让,在电力行业中国家电网公司和五大发电集团等先后开展了对标管理活动[3-4]。在电力行业的对标管理中,中国电力投资集团是最早在电力行业进行“对标”政策的电力公司,其在公司成立的时候,就建立了对生产和经营的运行指标。通过采集公司内部和电力行业的数据,进行分析确定了公司的详细经营规则,在所属部门开展了对标管理工作,并取得了良好的实施效果。 对标管理,又被称标杆管理,其含义就是指企业将自身的产品、后勤服务、公司的经营理念与竞争企业或者是电力行业的龙头进行比较,并经过研究分析,找到本企业的不足,并加以改正,不断提高企业的竞争力。实质上就是企业为了提高本身的绩效以及利润,通过吸收本行业其他企业的长处,取其长而补自短,来不断提高自身企业服务,产品等业务板块的过程。自上个世纪 80 年代以来,无论是在企业管理的实践活动中还是学者的研究领域,对标管理都成为争相探讨的对象,也可以说“对标管理”已经成为西方发达国家最重要的管理方式之一。 
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1.2    国内外研究现状综述
现代的“对标管理”是由施乐公司于 20 世纪 780 年代末提出,后来经过美国生产力与质量中心进行补充完善,最后形成了系统性、整体性的体系,后来被成为上个世纪九十年代的三大企业管理方法之一,其他的二大管理方法分别为战略联盟、企业再造。到目前为止,将近九成的世界 500 强的企业都利用了“对标管理”这一管理模式。  全世界的学者对于该管理方法进行深入的研究主要是发生在 20 世纪九十年代后,在 1992 到 2002 年,这十年的时间内,对于“对标管理”研究的论文急剧的增多,这主要是因为该经营理念在 20 世纪 90 年代初期刚刚被提出来,学者对此产生了浓厚的兴趣。在这段时间内,学者们主要是研究该理念的内涵以及运用的机理,并对该理论进行补充和发展,不断完善该理论,使其形成一个完整的体系。在这段时间内,对于该理论运用的实例和对该实例的研究类型的文章不断发表,这表明该理论体系在提出的时候就不是一个随心的概念,而是一种管理有效的技术,并且不是某一行业特有的理论,它基本上可以适用于社会中的各个行业[16-18]。 从目前所发表的文章以及该理论的研究可以得出这样一个结论:全世界的学者对该理论的研究主要是在对其内涵以及其在案例上的应用,对该理论的补充以及扩展的研究还不是很多,并且该理论在教育方面的运用还不尽人意,但是根据所得到的文献,学者们对这两方面的研究正在增多,呈现出一种上升的趋势[19-22]。 到目前为止,我国对“对标管理”这一管理方法还处在初始阶段,即上升阶段。在研究的主要方面与国外并无二致,也就是注重理论研究以及应用实例方面[22-27],对于应用于实际的研究正在进一步加强[27-31]。在研究的方法上,主要是利用定性的分析研究,对于实例研究较少[32]。从目前已有的文献可以看出,大部分都是对该种理论的详细介绍,而对于该种理论运用到实际的研究需要加强[33-40]。总体来讲,对标管理创新领域和拓展领域的研究一直是弱项,但相比而言,国外在这两个领域的文献比国内在数量和质量上要高出,比如对标管理领域内的不确定性风险模型、竞争型对标管理模型等问题的深入探讨,可见,我国在对标管理的研究还有漫长的道路要走,不只是缩小与国外的差距,同时还应结合我国实际情况,提出新问题,新理论和新方法。 
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第 2 章   相关理论基础 
 
2.1   概述
2.1.1    定义 
对标管理,亦称为标杆管理,是企业将自己的产品、服务及管理活动与竞争对手或行业内领先企业进行比较和分析的行为,实质上是指一种为提高绩效而进行的分析、研究优秀产品、服务及管理实践进而向其看齐的科学方法与过程。对标管理,自上世纪 80 年代以来,在西方国家日益受到企业家以及学者的重视,相关文献逐渐增多,甚至有人将对标管理看作西方国家最重要的管理方式之一。 
 
2.1.2    内涵 
对标管理的基本内涵是将行业内领先企业或竞争对手的关键业绩指标作为基准,并将之与自身指标进行对比、分析,找出差距、总结原因,并以此为基础确定领先企业持续发展的关键业绩标准进而制定改进措施,以求能与行业魁首缩小差距甚至实现赶超,成为行业的领头羊。实施对标管理是每个企业都会考虑的管理策略,对实现企业竞争战略具有重要意义。 对标管理主要包括最佳实践和度量标准两个部分。某一行业中的领先企业所实行的成功的管理方法与方式被认为是最佳实践。度量标准则指准确反映先进企业经营绩效的一整套指标体系以及与之相应的标杆数据,如单位成本、存货周转率及资产负债率等。 既然是学习先进企业的管理模式,如何根据本企业特点选择和确定学习对象与标准是对标管理的关键所在,要求企业管理者在经营管理实践过程中做到“优中选优”,达到最优生产模式和最优标准。 对标管理为企业在人员、设备、服务及流程等各方面提供了客观、有效的衡量指标以及既具有挑战性又切实可行的经营目标及实现的方式方法,并提高企业认知,使其打破以往的思维和经营模式,积极寻求改善。 
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2.2   对标管理的类型与特点 
按照标杆内容设定的差异,对标管理被分为内部对标管理、竞争性对标管理、行业对标管理和一般性对标管理四种类型[48]。现分别介绍如下:内部对标,是指在企业内部开展的对标管理活动,它既包括企业生产经营指标的不断超越与提升,也包括将企业内部表现优异部门的管理或组织形式推广到其他部门或作为其他部门学习的标杆[49]。通常,内部对标管理是企业实行对标管理活动的第一步,是企业开展其他对标管理活动的前提条件。 内部对标的目的在于在企业内找到一个绩效标准,通过信息共享的方式,找出其最佳实现路径,并将最佳经验总结、归纳后传递给其他部门,以期达到“吹糠见米”的效果。通常企业会选择指标设计值或历史最好水平作为其对标基准。 内部对标的优点在于标杆资料和信息易于取得,不存在资料获取和转换问题,也无需考虑涉及商业机密的问题,也能够起到促进部门间的沟通的作用。它的缺点在于视野局限,最佳学习标杆的确定难度较大,且并不能完全适应各个部门。学习对象的局限性也使得企业很难有重大的、创新性的突破。 
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第 3 章   对标管理指标体系的建立 .......... 17 
3.1   构建电力企业对标管理指标体系的原则 ...... 17 
3.2   构建电力企业对标管理指标体系的步骤 ...... 18
3.3   对标管理指标体系的建立 ........ 19 
3.4   权重的确定 .......... 23
3.5   模糊综合评价法 ...... 25 
3.5.1   模糊综合评价方法评价步骤 ...... 25 
3.6   本章小结 ............ 26 
第 4 章   中电投河北公司对标管理实践 ...... 29 
4.1   公司概况 ............ 29 
4.2   中电投河北公司对标管理存在的问题 ........ 31 
4.3   中电投河北公司对标管理实践 .... 32 
4.4   本章小结 ............ 42 
第 5 章  对标管理的保障性措施 ...... 45 
5.1   做好对标管理的对标分析 ........ 45 
5.2   做好对标管理指标统计数据库建设 .......... 45 
5.3   做好对标管理的信息化建设 ...... 45 
5.4   建立科学合理的对标管理指标体系 .......... 46 
5.5   做好对标管理的考评工作 ........ 46 
 
第 5 章  对标管理的保障性措施 
 
本章有条理的、系统的阐述了有关对标管理的基础理论知识,并介绍了电力行业实行对标管理的现实情况,最后总结分析了在实行的过程中存在的不足之处,从而针对电力公司建立了相应的对标管理评价体系。 并以中电投河北公司为例进行了实证分析,通过模糊综合评价法的测算,结果表明中电投河北公司的绩效评价结果为“良好”,从具体对比指标来讲,公司过于看重“经济效益”而忽略了“社会效益”与“发展潜力”,为确保对标管理的顺利开展,提高企业绩效,提出一些策略建议。
 
5.1   做好对标管理的对标分析 
电力企业在运用“对标管理”这一管理理念时,要注意掌握好方法,最重要的也是最基础的就是要运用科学的对标分析,要全面的了解标杆企业的经营理念、管理模式、生产产量等。通过与此企业进行比较分析,认清楚本身与标杆企业的差距,这样才能明确自己的管理经营目标,最终使企业的生产与管理都能有条不絮的进行。对标管理运用是否恰当受到很多方面的影响,例如:对标管理是否具有科学性、全面性主要与历史信息、现在的数据等有关系,也就是说对标管理是否发挥了预期的作用与企业自身所建立的数据库的好坏有着正相关的联系。发电企业运用此种管理理念时,应该根据它自身的特点、目标制定出相应的数据库,并且对数据库中的各种信息进行整理、分类,并及时对数据库进行更新,以保证数据库具有真实详尽的信息,这样不仅可以满足企业经营者和管理层的需求,还可以进一步开发出企业的潜在价值,以尽可能创造出应有的利益,以此可以进一步加快发电行业的发展步伐。 
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结   论
 
本文在梳理电力部门对标管理研究的基础上,构建了 3 个一级指标,9 个二级指标、26 个三级指标的对标管理评价体系,同时结合中电投河北公司的实际运营状况,对其进行实证评价分析,根据评价结果,为确保对标管理的顺利开展,进一步提升公司绩效,从中电投河北公司对标管理活动的前期分析,活动开展以及注意事项等方面提出政策建议。具体来讲,文章主要进行了如下工作,并达到如期效果: 
(1)   梳理对标管理的已有研究,以及其在电力部门当中的应用,总结出电力部门对标管理的特点以及不足。 
(2)   结合中电投河北公司的实际情况,构建对标管理的评价指标,为下一步实证分析打下基础。 
(3)   通过建立的评价指标利用层次分析法和模糊综合评价法对中电投河北公司进行评价分析,结果表明中电投河北公司的模糊综合评价结果为“良好”。具体来讲中电投河北公司的运行中过多看中经济效益,而忽略了社会效益和发展潜力,通过对标管理结果对企业也是重要的启示,为中电投河北公司能更好的发展提供依据,指明方向。 
(4)   为更好地确保中电投河北公司对标管理的开展,提出相应建议措施:做好对标管理的对标分析、做好对标管理的指标统计数据库建设、做好对标管理的信息化建设、建立科学合理的对标管理体系、做好对标管理的考评工作以及加强对对标管理的认识,注意对标管理活动中的要点。 
(5)对标管理工作研究取得了两个方面的成效。一是为集团公司全面推广行业对标做出了有益的探索,也为河北公司深化对标管理奠定基础,同时得到集团公司专业部门的充分肯定。二是对标模式有所创新。在公司以往开展的对标板块的基础上,进行了补充完善,分类整合,大大提高了对标指标的可比性和标准值的科学性。不仅能清楚自己在系统内部各单位之间的位置,还能及时看到与外部同行之间的差距,对标成效显著提升。
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参考文献(略)
(责任编辑:gufeng)
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