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J集团2×300MW机组新建工程项目成本管理研究

时间:2016-10-14 23:11来源:www.e-lunwen.com 作者:lgg 点击:
本文是工程项目管理论文,本文在对 J 集团 2×300MW 机组新建工程项目成本管理研究时,采取理论联系实际的研究方法,在分析 2×300MW 机组新建工程项目成本管理存在问题的基础上。
第 1 章   绪论 
 
1.1   课题研究背景 
在我国国民经济发展的过程中,电力工业起着非常重要的作用,作为基础性的能源产业,为工业的发展提供基础性的保障,是关系国计民生的战略发展重点,有利于促进社会的向前发展。现如今,人们的日常生活及工作均离不开电力企业,与人们的利益息息相关,随着经济的发展及人们生活水平的提升,人们对电力的需求也不断的增加,这就需要电力企业不断地扩大生产,以满足人们的用电需求。 为了更好的满足人们的用电需求,我国进行了电力体制改革,并在“十一五”期间得到了良好的发展,政企分开、厂网分开取得了明显的效果[1]。厂网分开之后,火电逐渐的成为市场主体,在国民经济发展中起到了良好的促进作用,但从整体上来看,电力紧张的状况并未得到缓解,依然存在供求不平衡的问题,而且与之配套的电价、煤价改革也并不彻底,从而导致电力行业的发展依然受到一定的阻碍。 热电厂是电力行业的组成部分,在其生产运行的过程中,除了提供电力之外,还提供热力,由此一来,与同等规模的火电厂相比,热电厂的锅炉设备更多,而且容量更大,不过在主力机组方面,其规模要比火电厂小很多。近年来,热电厂在运行的过程中获得良好的发展,为了提升自身的热电联供的能力,热电厂开始新建机组,目的在于提升自身的供电供热能力,从而获得良好的经济效益。随着市场经济的发展,热电厂在市场上的竞争越来越激烈,J 集团为隶属于中国华电集团公司的热电子公司,2×300MW 机组新建工程的建设为总项目中的一期建设工程,工程建设完成之后,可将 J 集团一些原有的小锅炉拆除,不仅减少了煤炭资源的浪费,同时提升了供热的效果。在工程项目建设的过程中,成本管理的实施可有效的降低工程项目建设的成本,保证建设质量的同时,提升 J 集团的经济效益。然而在实际的项目成本管理中,还存在着比较多的问题,致使成本管理的效果比较差,降低了 J 集团所获得的经济效益。从项目成本管理存在问题的原因方面分析,影响效果最为主要的原因就是管理人员的成本管理意识比较差,管理方法比较落后,而且针对性差,由此导致项目成本管理的效果非常差,增加 J 集团 2×300MW 机组工程建设的成本,影响 J 集团的可持续发展。 
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1.2   研究意义 
在一个新建的工程项目建设过程中,管理活动非常重要,通过管理活动的开展,有效的提升工程建设的质量,并保证工程建设的顺利完成。从本质上来看,无论何种工程项目,建设最终的目的都是最大限度的获得经济利益,由此,在工程项目管理中,成本管理具有非常重要的作用,通过对成本的有效控制,在工程质量保证的基础上,尽量的将项目成本控制在最低,从而促使企业获得更多的经济利益[2]。但成本控制并不等于盲目的减少项目费用,必要的成本支出必须要确保,从而使项目建设的质量及项目建设的进度符合要求。现阶段所使用的成本管理方法是依据项目管理要求制定的,与企业及项目的适应性比较强,但是在这些成本管理方法,项目建设过程中的风险性并未充分的重视,从而导致成本管理的效果与预期效果相差甚远。从大的方面来说,企业在制定项目成本管理计划时,企业自身的经营状况、地方的财政政策和财务制度、国家的相关政策、企业的短期及长期发展战略都需要充分的考虑进去,由此才能保证项目成本管理具有较高的科学性;从小的方面来看,企业在制定项目成本管理计划时,应该充分考虑建设项目的实际情况,与项目的特点相一致,同时,依据成本管理计划的执行情况,将不同工期项目的施工进度及成本控制水平良好的反映出来,为企业施工计划及管理措施的调整提供依据。 J 集团在建设 2×300MW 机组新建工程时,受到多种因素的影响,项目成本管理的科学性比较差,从而导致部分项目建设的成本超出预算,严重影响 J 集团的经济效益。而本文通过对其工程项目成本管理的研究,在分析工程项目建设现状的基础上,分析 J 集团工程项目建设过程中成本管理存在问题,并针对存在的问题提出解决问题的措施,制定科学的项目成本管理方法,有效的控制成本,最终促使 J 集团获得更多的经济效益。由此看来,通过本论文的研究,可以促使 J 集团有效的对工程项目的成本进行评估和预算,并在执行成本预算的过程中严格控制各项成本支出,减少不必要的资金浪费,提升资金的利用效率,增加企业的收益。同时,通过本论文的研究,还可以提升 J 集团的竞争实力,随着市场经济的发展,热电厂在发展过程中所面临的竞争压力越来越大,当前,各热电厂生产的产品质量均能够满足客户的需求,因此,热电厂要想在激烈的市场竞争中取胜,就需要向管理要效益,而通过项目成本管理的开展,可以有效地降低企业工程项目的建设成本,增加经济收益,促使企业提升自身的竞争力。
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第 2 章   项目成本管理相关理论概述 
 
2.1   项目的含义 
所谓项目,是指一系列独特的、复杂的并相互关联的活动。在这些活动中,目标或是目的是非常明确的,而且在活动进行的过程中,时间、预算、资源都是特定的,需要在限定的范围内按照规范来完成活动[6]。叶圣陶在其《倪焕之》二五中说过,决不能轻易的忽略教育这个项目;洪深在《戏剧导演的初步知识》上篇二中这样说道:它们的式样、大小、制造的材料、使用方法等,项目繁多。由此可见,项目一词在我国由来已久。 项目的种类繁多,不同的项目在策划、执行等细节方面差别非常大,但从特点方面来看,无论是何种类型的项目,都具备以下四种共性的特点:第一,一次性,对于任何一个项目来说,其开始和结尾都是明确的,而且项目的实施是为了实现某种特定的目的,当目标完整的达成时,说明项目成功,相反,则说明项目失败,而无论结果是成功还是失败,均标志着项目已经完成[7];第二,独特性,项目实施完成之后,形成的成果具有非重复性,而这就是独特性特征的体现,对于两个项目来说,即使名义上相同,但最终形成的成果也不相同,比如连锁店的建设,每一家连锁店都具有自身的特色,不可复制;第三,渐进性,项目由开始到结束需要一个实施的过程,而此过程需要逐步的推进,循序渐进的实现项目的目标,逐步完善的过程就体现出了渐进性的特点;第四,不确定性,项目在实施的过程中,会受到一定外部条件的影响,而在这些外部条件中,存在着比较大的不确定性,也正是由于不确定性的存在,促使项目形成不同的结果,最终具备独特性的特征,不过,不确定性的存在也会导致项目在实施的过程中存在一定的风险性,可能会导致项目失败。 
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2.2   项目成本及其影响因素
所谓成本,是指为达到特定目的而发生或应发生的价值牺牲,它可以用货币单位加以衡量[8]。也就是说,在进行一项活动时,为了实现最终的活动目的,需要支付一定的代价,而此代价可以用货币衡量时既称之为成本。对一个项目来说,在实施的过程中,人力、物力等方面都会消耗一定的成本,同时,组织及管理也会发生相应的费用,项目实施过程中所有发生的费用均称之为项目成本。从设计阶段开始,直至项目实施完成,整个过程的费用的总和就是项目成本,而在所有的项目成本中,实施过程中花费的成本占据的比例最大,通常会在 80%左右。项目成本共包含四个大的方面,一是项目定义与决策成本,在确定项目具体内容的过程中,所产生的费用为该项成本;二是项目设计成本,项目确定之后,需要依据具体的项目内容设计项目实施的过程、项目实施的进度等,这期间所产生的费用就是设计成本;三是项目采购成本,计划制定完成之后,需要依据项目内容采购项目实施中所需要的各种材料、设备等,购买时花费的金钱为采购成本;四是项目实施成本,前面三项的工作均为准备工作,正式进入实施阶段之后,人力成本、顾问费用、不可预见费用等均包含在项目实施成本中,是整个项目成本中占据比例最大的,此部分的成本决定了整个项目成本的多与少。 
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第 3 章   J 集团 2×300MW 机组新建工程项目成本管理现状..... 16 
3.1   J 集团公司概况 .... 16 
3.2   J 集团 2×300MW 机组新建工程项目 ...... 17 
3.3   2×300MW 机组新建工程项目成本管理存在的问题 ..... 20 
3.3.1   公司管理体制方面的问题 ........... 20 
3.3.2   公司管理模式方面的问题 ........... 22 
第 4 章   J 集团 2×300MW 机组新建工程项目成本管理的优化 .... 25 
4.1   项目成本管理模式的改建 .......... 25 
4.1.1   建立工区责任目标管理模式 ....... 25 
4.2.2   精简管理层次 ....... 26 
4.3.3   建立有效的监督机制 ........... 28 
4.2   项目成本管理体系的改建 .......... 29 
4.2.1   项目成本管理体系的改进的总体思路 ....... 29 
4.2.2   项目成本管理体系的改进的主要原则 ....... 30 
4.2.3   项目成本管理体系的改进 ........... 31 
 
第 4 章   J 集团 2×300MW 机组新建工程项目成本管理的优化
 
4.1   项目成本管理模式的改建
所谓目标成本管理,是指以企业的预算为基础,结合企业的经营目标,对成本进行预测和决策,并对目标成本进行测定,随后,通过对目标成本进行分解、控制、分析、考核和评价,完成目标成本的管理[26]。在目标成本管理中,核心是管理,手段是核算,目的是效益,通过事前预测、事中控制、事后考核,提升目标成本管理的有效性,并促使整个企业、所有员工,全部管理过程均参与到目标成本管理中,从而在尽量减少成本的基础上,促使企业获得最多的经济效益。目前,企业在进行成本管理的过程中,越来越多的采用目标成本管理。 J 集团在建设 2×300MW 机组新建工程项目时,采用的成本管理模式还存在一定的问题,导致成本管理的效果比较差,对此,为了优化成本管理模式,提升成本管理的效果,J 集团着手建立工区责任目标管理模式。所谓工区责任目标管理模式,是指在目标成本管理的基础上,实施工区责任制,2×300MW 机组工程项目中包含的子项目比较多,每个子项目分属于不同的工区,成本管理的开展由各个工区内的管理人员开展,为了解决因权责不明确而导致的互相推诿责任的现象,实施工区负责制,各个工区在进行成本管理的过程中,建立明确的职责制度,对工区管理人员的职责进行明确,并且对各个工区管理人员的职责界限进行明确的划分,解决多头管理及推诿责任的问题,有效的提升成本管理的效果。 
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结束语 
 
纵观国内当前的经济发展,其发展速度依然比较快,发展势头比较好,由此促使市场经济不断的向着完善性发展,各行各业在经营的过程中面临的竞争压力越来越大,为了应对竞争,各个行业均采取了有效地措施提升管理水平。近年来,随着国家热电联产项目的推进,热电厂得到了更为良好的发展,J 集团作为我国众多热电厂中的一员,同样以此为契机,促进自身的发展,2×300MW机组新建工程项目是 J 集团总规划 4×300MW 机组项目中的一期项目,项目建设的过程中,J 集团开展了项目成本管理,目的在于降低项目成本,提升自身的经济效益,在激烈的市场竞争中胜出。本文在对 J 集团 2×300MW 机组新建工程项目成本管理研究时,采取理论联系实际的研究方法,在分析 2×300MW 机组新建工程项目成本管理存在问题的基础上,通过阅读大量的文献资料,总结出自己的观点,制定出完善项目成本管理的对策。 经过研究之后,本文形成如下结论:第一,J 集团在进行 2×300MW 机组新建工程建设的过程中,已经形成了项目成本管理的意识,但由于成本管理的方法过于粗放,导致成本管理的效果比较差,再加上 J 集团本身体制方面的不健全,严重的影响了成本管理的有效性,不但降低 J 集团工程项目建设中的经济效益,甚至对集团的可持续发展产生影响,为了能够在激烈的市场竞争中胜出,提升集团的经济效益,J 集团应该以实际情况为基础,对现有的项目管理模式进行改变及优化,提升成本管理的水平,增强企业的竞争力;第二,在进行成本管理改进的过程中,应结合自身的特点及工程的实际构建起完善的成本管理体系,科学的进行成本管理工作,并在成本管理的过程中,加强对整个企业员工成本管理意识的培训,从而有效地实现整个企业中开展成本管理,切实的提升成本管理的水平,实现成本管理的目的。 
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参考文献(略)
(责任编辑:gufeng)
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