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基于价值链的康佳集团现金流管理思考
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  • 编辑:vicky
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  • 论文编号:el2021110808154425316
  • 日期:2021-11-08
  • 来源:上海论文网

财务管理论文哪里有?本文基于因子分析法选取 15 个现金流评价指标对康佳集团的现金流管理进行横向对比分析。利用 SPSS 软件对同行业的 33 家企业进行对比得出康佳集团的现金流管理质量在同行业中处于中等位置,其中偿债能力和流动能力表现较好,而盈利能力、发展能力以及成长能力排名靠后,是影响企业现金流管理水平的重要因素。


1 绪论


1.3.1 国外研究现状

(1)关于价值链的研究

学者经过研究逐渐将供应商、客户以及竞争对手纳入价值链,之后形成一条完整的价值链。Porter(1985)首先提出价值链理论,他认为各企业都是进行生产、销售、售后服务以及提供其他辅助活动的集合体,而这些活动彼此相连形成价值链[1]。他提出的理论为后来的研究奠定了基础。Hines(1998)在研究价值链理论时考虑到顾客的需求。他认为原材料和顾客是创造价值的重要组成部分,并将两者纳入价值链体系,实现了对价值链的拓展[2]。Booker 和 Juliana Y(2014)通过研究实现了对价值链的进一步拓展。他提出价值链的拓展能实现企业价值最大化。不同经济环节形成企业的内部价值链,而企业本身作为中间链条的关键节点,上游与供应商价值链相对应,下游又关联着客户价值链,从上到下彼此连接形成一条完整的价值链[3]。Juliana(2013)认为企业不应该仅关注内部价值链,同行业竞争对手的价值链也能对企业价值创造产生重大影响,兼顾多个方面才能促进企业健康发展[4]。

价值链管理能够明确企业的竞争优势与不足,为企业创造更大的价值。Adema M J(2015)等学者提出公司的日常经营离不开价值链的管理,通过对价值链优化和完善可以对企业生产经营进行更深入地研究[5]。Ioan Lucian Grigorescu(2015)年认为通过价值链可以确定竞争对手优势所在,同时也可以明确产品或服务差异化的潜在来源,从而掌握其他企业成本控制模式对企业价值的影响,对于价值链的研究是企业竞争优势中不可缺少的重要组成部分[6]。Ansari S(2015)认为如果将价值链与成本控制结合起来,兼顾供应商和客户的不同需求,通过对价值链上的环节进行成本控制,能达到价值链减压的效果[7]。Victor和 Kummritz(2017)认为对价值链进行有效管理是企业可持续发展的前提,通过改进企业原本的经营模式可以带来更高的经济效益[8]。

图 2-1 价值链图

图 2-1 价值链图

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3 康佳集团现金流现状及存在的问题


3.1 康佳集团概况

3.1.1 集团简介

康佳集团于 1980 年成立,是中国改革开放后诞生的第一家中外合资电子企业。1992年在深圳交易所正式上市。之后在华侨城集团的引领下,康佳制定了全新的跨越式发展为导向的转型升级战略。当前的康佳,以消费电子业务为基础,主要从事彩电、白电、手机的生产和销售,逐步增加了工贸业务、环保业务以及半导体业务。现如今,康佳集团始终秉持着“精致产品、美妙生活”的品牌理念,向新兴半导体产业、房地产业务、以及互联网多媒体业务延伸发展,形成科技园区、产品、平台服务和投资金融四大业务群协同发展的全新局面。

康佳集团的核心竞争力离不开企业独特的研发体系、良好的品牌形象、营销网络的布局以及优秀的人力资源团队。在研发方面,公司加大研发投入,构建了以“康佳研究院-多媒体研发中心-专业设计所”为框架的技术、产品、平台于一体的三级研发体系。在品牌形象方面,康佳品牌在消费者群体具有一定知名度,在银行和其他融资渠道中有良好的信用。企业以创新驱动、科技引领、换道发展为导向,通过数字升级、生态融合、基金赋能等发展策略,全力将康佳打造成为世界一流的创新型科技产业集团。

3.1.2 集团经营状况

康佳集团采用“科技+产业+城镇化”的发展模式,2017 年以来加大研发投入,持续推动技术与产品的创新,实现产业园区项目的落地。2018 年成功收购河南新飞,有力地助推了集团白电业务的拓展,“康佳+新飞”的双品牌协同发展,也有利于集团品牌振兴与升级。2019 年公司经营质量良好,营业收入 551.19 亿元,同比增长达 19.49%。接下来对集团的经营状况进行具体分析。

图 3-1 康佳集团 2017-2019 年经营情况

图 3-1 康佳集团 2017-2019 年经营情况

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5 基于价值链的康佳集团现金流管理改进建议


5.1 基于内部价值链的现金流管理改进建议

5.1.1 提升采购环节议价能力

康佳集团在采购环节的应付账款周转期变长,与供应商的议价能力较弱,存在现金流流动风险。康佳集团可以有针对性地制定一套具有竞争机制的采购标准,延长付款期限,最大限度地占用供应商资金,不仅可以保证自身资金需求,也可以提升自身的议价能力,降低原材料采购成本。

首先,康佳集团应该专门对供应商的销售政策进行研究,各个供应商有不同的付款要求,如当期支付货款、分期付款、赊购等,分析供应商的付款政策条件。其次,在了解供应商的付款政策之后,企业可以依据付款政策、供应商原材料质量、价格、交货方式等综合考虑。在与预计选择的供应商进行谈判时,坚持互惠原则,向企业表达战略合作意向以争取更长的信用期。

最后,康佳集团可以采用 JIT 模式,即允许客户提前预订,接着以客户订单量作为起点,从后向前组织生产,这种采购模式不需要建立原材料、在产品和产成品库存仓库,精准实现“零库存”使采购更加准时化。对于采购批量小的原材料可以采用询价采购模式,挑选性价比最高的供应商进行合作。对于大批量且技术要求较高的原材料,康佳集团可以在企业供应商价值联盟中选出质量高、信誉好、比较可靠的长期合作伙伴直接下单。这种模式能够削减库存成本,最终使采购环节的现金流得到合理规划,减少了因现金流出过多的情形,有效降低现金的流动性风险。

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5.2 基于纵向价值链的现金流管理改进建议

5.2.1 建立供应商联盟

康佳集团对供应商的依赖性加强,而企业与供应商的关系影响着原材料采购的价格、质量、数量、付款时间、交货时间等诸多方面。因此与供应商成立价值联盟,达成长久的战略合作伙伴关系是十分必要的。联盟的建立不仅可以降低材料采购成本,提高采购效率,降低现金流风险,从而提高管理水平和采购质量。还能促使康佳集团从供应商处得到高质量的反馈信息,不断优化自身采购流程,提高采购效率和质量,达到减少现金流周转次数的目的。

首先在选择供应商时,康佳集团可以根据自身的个性化需求有针对性地制定出评判标准。根据打分结果对供应商进行评级,从中选出信誉好、原材料质量好、成本低的战略性合作伙伴。其次,康佳集团可以与供应商共同成立监督运营小组,及时监督反馈具体情况。减少信息不对称,促进信息交流与问题沟通,提升双方满意度。最后,双方还可以进行财务方面的合作。根据对方的需求来合理的确定产量,减少双方存货,避免库存积压。对各个产品的成本、费用以及利润进行持续性跟踪分析,有助于双方建立共同承担风险、共享利益的战略联盟。

5.2.2 加强应收账款管理

康佳集团应收账款账龄较长,占用企业现金流,对此应该重点加强应收账款的管理和催收工作,使销售收入能尽快转变为现金流流入企业。康佳集团可以与客户建立价值联盟,定期监控企业的应收账款余额,关注企业的账龄构成情况,减少企业的坏账损失。其次,企业可以采取 5C 评价法,对客户的品质、能力、资本、抵押与条件方面分别进行打分和评价,根据评分结果划定客户信用等级。等级越高的授信额度越高,同时严格约定违约补偿,制定信用期限。最后,成立催收小组,落实催收责任,保证应收账款回收的及时性和安全性。对于存在不良信用记录的客户,康佳集团采用加强催收力度,缩短或取消信用期,提出诉讼等方式及时收回欠款,以确保整体信用风险在可控的范围内。

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6 研究结论与不足


6.1 研究结论

本文以价值链理论和现金流管理理论为基础,选取康佳集团为案例企业,结合康佳集团 2017 至 2019 年企业经营状况、投资状况、筹资状况,从内外部价值链的现金流管理进行相关研究,得出的主要结论如下:

(1)筹资活动为企业带来现金流,经营活动和投资活动贡献度小。

康佳集团现金流结构呈现“--+”形式,经营活动和投资活动都不能为企业带来正向的现金流,经营活动资金不足,对外投资需求大,主要依靠外部借款维持经营。因此,企业在寻求外部资金支持的情况下,应注意平衡经营活动和投资需求之间的关系,高度关注债务偿还问题。

(2)盈利能力较低,制约企业的进一步发展与成长。

基于因子分析法选取 15 个现金流评价指标对康佳集团的现金流管理进行横向对比分析。利用 SPSS 软件对同行业的 33 家企业进行对比得出康佳集团的现金流管理质量在同行业中处于中等位置,其中偿债能力和流动能力表现较好,而盈利能力、发展能力以及成长能力排名靠后,是影响企业现金流管理水平的重要因素。

(3)建立客户价值联盟,加强应收账款管理。

从价值链角度对康佳集团的现金流管理提出相关改进建议。企业在建立顾客价值联盟的同时采取 5C 评价法,降低应收账款发生坏账的可能性。同时企业应该增加研发投入,加快研发成果转换,生产具有高利润的优势产品,提高企业盈利能力,增加经营现金流量。

参考文献(略)